[News Brief] 2019-4-9

4月9日 农历三月初五 星期二 工作愉快 “见可而进,知难而退,军之善政也。兼弱攻昧,武之善经也。——左丘明 《左传》 ”

[1]、非洲猪瘟再蔓延。中国农业农村部今天发布,西藏自治区林芝市发生非洲猪瘟疫情。目前31个省市自治区仅剩下海南岛,尚未传出猪瘟疫情。2018年8月3日,中国首例非洲猪瘟疫情在辽宁沈阳爆发,8个多月的时间里,全境只剩下海南省尚未出现疫情。海南岛与广东省之间隔着琼州海峡。今年3月,全国生猪价格为每公斤人民币14.35元,比去年同期上涨14.3%

[2]、 北京写字楼市场持续低迷 企业撤租空置率上蹿 自2018年下半年以来,北京写字楼市场表现低迷,成交面积连续下滑。不少业主打出降价牌,试图吸引客户,但仍未挽救持续上涨的空置率。2018年第四季度,全市空置率环比上涨0.2个百分点达到8.1%。2018年第四季度,北京写字楼市场成交租金也开始出现松动,均价下跌为400.1元/平方米/月,有效净租金环比下降0.7%。租赁成交放缓加上年关将至,部分业主为减少写字楼的空置试图通过降低租金的方式来争取到更多的客户。

[3]、据自媒体云头条报道,7日收到来自Oracle内部员工的消息,Oracle中国研发中心(CDC)或彻底关闭,涉及约1600名工程师的命运。该人士称,Oracle中国研发中心工程师年龄平均在 37 岁左右,此次被裁之后面临找新工作和生活的巨大压力。据了解,这次甲骨文公司疯狂裁员是为了给“云架构师”腾地

[4]、日前,Python之父再度为”中国程序员996工作制”发声,他在Python上发帖表示,一周前一些中国程序员创建了996.icu抱怨恶劣的工作条件,现在该网站已被各种中国浏览器禁止访问,我们怎么样才能帮助中国开发者?对此,CPython核心开发人员Senthil提出3条建议:首先让大家都意识到这种剥削;然后列出所有执行996工作制的公司,并停止与它们开展业务;’最后拒绝这些公司使用Python语言..

[5]、卢旺达大屠杀25周年纪念活动7日上午在卢旺达首都基加利拉开帷幕,多国领导人和国际组织代表出席。纪念活动在埋葬了25万名大屠杀遇难者的卢旺达大屠杀纪念馆开启。1994年4月至7月,卢旺达图西和胡图两大部族发生大规模暴力冲突,共有50万至100万人惨遭屠戮,其中大部分遇难者为图西族人。2003年12月,联合国大会通过决议,将每年的4月7日定为“反思卢旺达大屠杀国际日”。

[6]、四川一名网络女直播主在“快手平台”发布身穿性感衣服、佩戴红领巾捕鱼的影片而遭举报。四川省容县警方以涉嫌寻衅滋事将她行政拘留12日并处罚款1000元,协助拍摄影片的吴姓男子亦被警方训诫。警指亵渎红领巾象征的爱国英烈

[7]、欧盟推AI道德指引 防极权劣企滥用 提7关键要求 今发表详情 英国多间企业利用人工智能(AI)全天候监控员工的行为,包括检查员工发送电邮的纪录等,有关做法引发争议。开发“AI管工”系统的行政总裁称其发明可减少主观偏见,可改善整体工作环境,但有舆论认为系统会增加员工的工作压力,亦会减少员工创意思维,因为系统不会将之记录。

[8]、闯入国家公园的犀牛偷猎者被大象杀死然后被狮子吃掉 据南非克鲁格国家公园的官员称,一名偷猎者涉嫌在公园里非法猎杀犀牛,当时他遇到了一群大象。据这名男子的同伙说,偷猎者被大象杀死,之后遭遇狮子几乎吃光尸体。

[9]、内地网红的概念的兴起,可以追溯到互联网兴起的年代。由2004至2019年的15年间,“网红鼻祖”的特征概括为猎奇和博出位;之后到微博时代,网民习惯将颜值、身材与网红画上等号;直播时代的“抖音”短视频兴起,每一个普通人都可以摇身一变成为网红。近日,一篇“中国网红15年”的文章尽数网红那些年。第1代网红代表:芙蓉姐姐、凤姐 ; 第2代网红代表:雪梨Cherie、张大奕 ;第3代网红代表:冯提莫、papi酱

[10]、中国国家发改委今天下达城镇化建设任务,今年内将全面取消人口100万至300万城市落户限制;人口300万至500万城市则放宽落户条件,其中包括全面取消“重点群体”的落户限制。允许租屋的常住人口在城市公共户口落户和解决随迁子女的义务教育问题。

[11]、历史上的今天:1865年:美利坚联盟国军队总司令罗伯特·李向美利坚合众国军队总司令格兰特投降,南北战争结束。1961年:中国乒乓球运动员在北京举行的第26届世界乒乓球锦标赛中获得男子团体冠军,这是中华人民共和国成立以来获得的首个团体体育锦标。

[12]、每日书单:《显微镜下的大明》 马伯庸着,湖南文艺出版社2019年1月版 我们能看到朴实的百姓诉求、狡黠的民间智慧、肮脏的胥吏手段、微妙的官场均衡之术,从无数个真实的细节里,展现出一幅极其鲜活的生态图景。

[M80725][分享]我们为什么打不上进口疫苗

文 | 伍丽青

出品 | 网易浪潮工作室

国产疫苗又出事了,想必大家已经知道了。

这次出事的是几十万只百白破疫苗,这是一种针对百日咳、白喉和破伤风的三联疫苗,主要的接种人群是刚刚出生三个月到半年的小婴儿。

在家长们欲哭无泪、急着核对自家孩子有没有接种涉事疫苗的同时,不少人将“打进口疫苗”提上了日程。

打进口疫苗并不是新鲜事。人们有很多理由想打进口疫苗:或许是对国产疫苗的不信任,或许只是单纯地想用比较贵的疫苗,或许只是因为想打的新型疫苗没有国产品种。

然而,进口疫苗并不是你想打就能打的。

入华,寸步难行

中国是全球最大的人用疫苗市场,每年批签发疫苗5~10亿支,国内疫苗产值保持在150亿元左右。作为最具有潜力的新兴市场,不少外资疫苗企业也对中国跃跃欲试。

然而,想要进入中国市场,并非易事。

中国拥有据说是“全世界最严格”的疫苗监督体系,对进口疫苗的审批则更是把关严密。根据中国现行的《药品注册管理办法》,进口疫苗被批准国内上市之前,必须开展临床试验,除了临床试验外,还要经过1至5年不等的评审时间,才能颁发《进口药品注册证》。

这些审批流程的时间成本巨大,而且中国对进口疫苗的评审标准,有时候高到让人无法理解的程度。

以宫颈癌疫苗为例。

它于2006年在美国上市,此后迅速在全球100多个国家和地区(包括香港、澳门和台湾)被批准使用,然而,大陆地区却拖了整整十年,才同意让宫颈癌疫苗入华。

再后来,中国才加速了宫颈癌疫苗4价和9价的引进。

为什么拖了那么久?

虽然宫颈癌疫苗能够预防HPV(人乳头瘤病毒)感染、而且HPV感染早被证实可以导致宫颈癌,但是中国食药监(CFDA)却坚持认为,这两个事实无法推导出“宫颈癌疫苗可以降低宫颈癌发病率”的结论。

它必须花上更长的时间,收集到宫颈癌疫苗能够直接降低宫颈癌发病率的数据才行。

这种与全球其他国家地区格格不入的标准,让许多女性错过了打疫苗的最佳时机。

此外,即使进口疫苗拿到了上述的注册许可,也并不代表可以高枕无忧,因为进口许可证需要五年续期一次,一不小心,就会前功尽弃。

2015年4月,辉瑞宣布停止供应沛儿7价肺炎疫苗,因为它的进口许可证过期,而续期申请被CFDA拒绝了。然而,当时更先进的沛儿13价还在缓慢地审批中,沛儿7价是国内唯一的一种肺炎疫苗,断了就没有替代品了。

CFDA并没有透露为什么拒绝了辉瑞的续期申请,《财经》杂志援引的分析则认为,这可能是想为国内的肺炎疫苗研发争取时间。

CFDA想不惜代价保护国内疫苗企业,而我们和身边的亲朋好友都可能成为那个代价。

这次事件造成了全国性的、持续三年的肺炎疫苗断档:

不少孩子已经打过一针、两针,最后家长被告知疫苗已经断货,原本制定好的后续打针计划,就只能这样胎死腹中。

另外,进口疫苗不仅要拿到药品注册许可,还要符合《中国药典》的要求。

《药典》每隔五年就修订一次,假如不符合新版药典的要求,那么即使疫苗已经通过其他所有审批、在中国安全销售了很久,也必须下架。

2010年10月,新版的药典对疫苗中的抗生素残留量和Vero细胞DNA残留量都提出了更高的要求,不少进口疫苗只能打包袱滚回家。

每年进口疫苗批签发的数量占所有疫苗的不到10%,2011年,受新版药典影响,进口疫苗的数量狂跌到了4%。

国产和进口疫苗,谁更好

疫苗是守护健康和生命的重要工具,采用最严格的质量和安全标准无可厚非。

然而,CFDA屡屡推出的特立独行的标准,是不是就更加科学、更加严谨呢?不少人因为新版药典事件而认定进口疫苗其实还不如国产疫苗,这是对的吗?

恐怕不是。

中国从来就不是疫苗发达国家,我们的防疫水平也还处在初级阶段,目前只对甲类和乙类传染性疾病中的大多数有比较稳定的控制,对丙类传染性疾病的控制能力还很低。

当然,能够控制住甲类乙类已经是不错的进步,但我们要清醒一点,离发达水平还有不少距离。

虽然中国拥有38家疫苗生产企业,数量全球第一,但是质量却不乐观,甚至远远落后于印度的疫苗企业。

国内的疫苗企业缺乏自主创新能力,名牌产品极少,市场竞争力很低。而国产疫苗总体在稳定性、产能及关键技术上,与进口疫苗相比还有一定的差距。

近日,网上流传一篇名为《“迷信”进口疫苗毫无必要》的文章,文中写道,中国已建立覆盖疫苗全生命周期的监管体系,并于2011年通过了世界卫生组织的国家监管体系评估。

这是真的,但很可惜的是,这不代表中国的疫苗制作已经步入国际先进行列。

想要理解中国疫苗与世界水平的差距,我们可以了解一下联合国儿童基金会(UNICEF)一年一度的疫苗爆买活动。

联合国儿基会是疫苗国际公共市场的主要采购方,每年都会出面代表数十个贫穷国家进行疫苗的大批采购。

为了压缩预算,有40%的疫苗、折合下来大约是12亿支都要从发展中国家的厂家那里买。而印度基本包揽了这些订单。

为什么不买中国产的疫苗?

因为为了保证疫苗的质量,只有通过了WHO预认证的疫苗,才有资格参加联合国机构的采购。

想要让疫苗通过这个WHO预认证,首先,生产该疫苗的国家必须先通过世卫组织的国家监管体系评估。

换句话说,世卫的那个国家监管体系评估只是一个最基本的、如同门槛般的标准。从1999年起,中国就开始申请这个评估了,不及格了两次,一直到2011年,才成为第36个通过这个评估的国家。

要知道,据世界卫生组织的统计,全球只有48个国家生产疫苗,而且其中只有27个国家是常规生产大量疫苗的。

早在2006年,印度就已经有7个品种的疫苗通过了WHO预认证,得到了走上国际舞台的机会;而中国直到2013年,才第一次有疫苗(成都所的乙脑疫苗)通过WHO预认证。

也就是说,我们国家生产的大部分疫苗,连出口去援助最贫穷国家的资格都没有。目前中国总共有4个疫苗品种通过预认证,而印度已经有40多个了。

上一段提到的CFDA对进口疫苗的苛刻要求,与其说是为人民健康着想,不如说是对国产疫苗的“护短”式保护政策。

对于大多数中国人来说,国产疫苗是价格最低廉、最容易获得的预防工具了,也在过去的几十年里发挥了重要的贡献。如果能够严格按照规程生产,国产疫苗确实是有保障的,毕竟它们也都需要通过CFDA审批和各项质量检验。

但有多少国产疫苗能够恪守规程,我们就不得而知了。

有钱,你也买不到进口疫苗

少量进口疫苗进入了中国市场,但是,人们依然很难随心所欲地给自己或者孩子打上进口疫苗。

中国的疫苗可以分成两种,包括一类疫苗和二类疫苗。

一类疫苗就是免费向人们提供的计划疫苗,主要由国家定点计划生产,统一定价,再集中招标采购,按计划进行接种。

这次出事的百白破疫苗,就是一类疫苗。目前,身为国企的六大生物制品研究所基本垄断了一类疫苗,占据了全国95%的份额。

国家对儿童实行预防接种证制度,在不少地区,如果儿童没有按照计划进行接种,入托、入学都会有麻烦。

孩子能不能顺利上学是家长们最大的牵挂,因此,一类疫苗的推广势头非常好,根据2004年江苏某市的调查,市镇内学校的预防接种持证率基本上都达到了97%以上。

正因如此,一类疫苗基本找不到进口品种。二类疫苗是指一切自费疫苗,其中既有国产疫苗,也有进口疫苗,人们的选择余地大了些。

不过,进口疫苗一针就要几百元的价格实在有点昂贵,绝大部分人难以承担。

在这里,我们要多提一句:国产的减毒疫苗,其实是毒力较弱的活病毒株。如果出事的是这种活病毒疫苗,那后果可能不就不仅仅是“疫苗无效”了,可能还会有活病毒感染孩子的危险。

进口疫苗贵有很多原因。

首先,国内的疫苗企业普遍规模小、靠仿制起家,而且生产的疫苗大多数是单价疫苗、减毒疫苗,成本较为低廉;而进入中国的外资疫苗企业,都是全球排名前几的大公司,它们销售的疫苗,不少是自己研发的,而且以更先进的联合、灭活、结合疫苗为主。

同时,二类疫苗的身份也是进口疫苗贵的原因。2005年,国家发改委出台了新规定,赋予了二类疫苗自主定价权,并允许疫苗厂家直接向接种单位、疾控中心、疫苗批发商销售疫苗。

这对疫苗企业来说,是一个巨大的好消息;同时对于接种的单位来说,它们也有油水可以赚。虽然疾控机构是国家全额拨款的非营利性机构,但是各地都允许它们加价出售二类疫苗,借此合法盈利。

以云南为例,县级及以下接种单位直接购入二类疫苗后,可以加价35%售出。

也就是说,疫苗企业可以自由定价,而接种单位也可以合法赚钱,可以说是双赢了。

细心的朋友可以发现,对于掌握采购大权的接种单位来说,疫苗越贵,它们就越有利可图。企业更是乐于抬高价钱,由此,形成了二类疫苗竞争激烈、而且价格昂贵的状况。

不过,虽然进口疫苗昂贵,但人们对它的热情始终不减,常常还出现进口疫苗断货、有价无市的情形。

早在2016年底,浙江省就出现了“五联疫苗”缺货的问题。这种五联疫苗由赛诺菲巴斯德公司出品,四针可以预防五种疾病,即使总价需要2400元,想要为孩子接种的家长还是络绎不绝。

一年多过去了,短缺的状况不仅没有改善还越发严重,蔓延至江苏、山东、广东甚至北京等多地。

从五联疫苗到宫颈癌疫苗,进口疫苗的缺货并不罕见,然而这又是为什么呢?

显然,想要打进口疫苗的中国人实在是太多了,而且是越来越多,然而疫苗生产周期长,产能一时半会是提不上来的;另外,即使疫苗生产好了、运输到了中国,之后从检验到审核,可能也需要磨蹭上3-6个月的时间。

假如目前承担疫苗批签发的机构愿意将权力下发至各省,建立多个检验中心,疫苗的批签发速度或许会变快很多。

为了进口疫苗而努力

虽然想要打进口疫苗很难,但依然有人靠着惊人的行动力和决心,摸索出特别的解决方法。

最直接的,就是飞到香港澳门出境打。在大陆还没有批准宫颈癌疫苗的时候,便已经有不少女性选择了这个方法,这甚至还发展成了某些旅游线路的招牌项目。

尽管大陆后来批准了宫颈癌疫苗,但赴港的热情依然不变:目前,大陆的宫颈癌疫苗主要是2价、4价的,只有少部分地区像香港那样供应9价疫苗。这些2价、4价是指疫苗能够预防多少种株型的病毒,一般来说,“价”越高,效果更好。

赴港打疫苗的人群除了年轻女性,还有亲子家庭。

尽管路途奔波,而且无法像香港儿童那样享受免费疫苗和额外的补贴,但带着孩子赴港的家长也有增无减。

根据香港卫生署的数据,非本地儿童(主要是大陆儿童)来港注射疫苗的数量,人数每年递增,2010年全年只有1356人,之后的五年里增幅接近三倍。

2017年春季,每天往返香港读书的深港跨境“双非儿童”已突破3万人。在许多方面,香港已经成为部分内地居民“改善生活”的首选 / 新京报 韩萌 视觉中国

不过,赴港打进口疫苗毕竟只是缓宜之计,解决不了根本问题,小小的香港也不可能满足大陆居民庞大的疫苗需求。

今年五月起,香港的宫颈癌疫苗也出现了短缺的现象,大陆居民想去接种疫苗,要额外付出的,就不仅仅是机票酒店的费用了。

以香港仁和医院为例,假如大陆居民只想去那里接种疫苗,那么恕不接待;想要接种宫颈癌疫苗,只能搭配上5.89万港币的基因检测项目,这还不算三针疫苗5500港币的价格。

2016年山东的“黑心疫苗”时间曝光后,短短数月内,到香港打疫苗的孩子数量便增加到2083人,为了保障本地儿童的疫苗供应,卫生署不得不紧急实行配额制,限定每月接受疫苗的外来儿童的数量,每家母婴健康院,每月只能给2~7位外来小朋友接种疫苗。

出境打疫苗不仅麻烦,而且渠道正在缩窄。因此,有人不惜铤而走险,踏上了走私疫苗的道路。

2018年1月5日,上海美华门诊的法定代表人、华人医生郭桥,因为销售了1.3万支未经批准的进口疫苗站上了法庭的被告席。

2015年到2016年,在沛儿7价断货、沛儿13价还未批准上市的时期,郭桥擅自找到了新加坡的供应商、购买疫苗提供给前来求医的家长。

在法庭上,尽管他自辩在运送疫苗的过程中保证了冷链的完整、接种的儿童中没有出现一例不良反应,并且有家长求情,但依然以“销售假药”的罪名,被判刑7年。

有人质疑郭桥通过进口肺炎疫苗牟取暴利,也有人同情他罪不至此,可是有没有人想过,谁该为整整三年的肺炎疫苗断供负责呢?

本文来源:网易

参考文献

[1] WHO, UNICEF, World Bank. State of the world’s vaccines and immunization. Geneva, World Organization, 2009.

[2] 于盟. 全球疫苗市场综述. 精细与专用化学品. 2015年11月第23卷第11期

[3] 陈漫. 新医改背景下我国疫苗市场现状和发展方向. 中国药业. 2012年9月20日 第21卷第18期

[4] 杨陵江. 疫苗国际公共市场介绍. 国际生物制品学杂志. 2011年10月第34卷第5期

[5] 张宇宁. 疫苗监管法治研究. 广西大学. 2017年6月

[6] 朱芹. 二类疫苗市场推广模式研究. 浙江工业大学. 2015年5月

[7] 马肃平. 疫苗版“药神”真相 断供整三年,海外购药遭重判. 南方周末. 2018-07-19

[8] 简国斌. 疫苗安全监管问题研究. 安徽大学. 2017年5月

[9] 翟凤岐. 常熟市凭预防接种证入托、入学工作总结. 江苏预防医学. 2005年9月第16卷第3期

[10] 姚亚萍, 等. 二类疫苗价格管理政策分析. 浙江预防医学. 2012年第24卷第1期

[11] 王福清, 等. 我国疫苗产业发展现状与展望. 中国生化药物杂志. 2009年第30卷第4期

[12] e公司官微. 九价疫苗内地缺货香港断货 智飞生物股价悄悄创新高. 2018年05月28日

[13] Pfizer to stop selling vaccines in China after failing to get license renewal. FORTUNE. April 2, 2015

[14] 中国疫苗乱象:审批策略保守必备疫苗供应断链. 财经. 2015年12月22日

[15] 中国疫苗监管体系获世卫组织认可. 世界卫生组织. 2014年7月4日

[16] Giving developing countries the best shot: An overview of vaccine access and R&D. Oxfam International. 2010-05

[17] Wenzhou Yu, etc. Loss of confidence in vaccines following media reports of infant deaths after hepatitis B vaccination in China. International Journal of Epidemiology, Volume 45, Issue 2, 1 April 2016, Pages 441–449

[M80605]如何增加WordPress Twenty Seventeen主题的正文页面显示宽度

 

Twenty Seventeen是个精彩的主题,但却有一个缺点为人所诟病:尽管在Phone或者Pad上阅读很佳,但是在PC页面上,典型的有效显示页面太窄,导致一篇文章要很占用很高的空间,并且文章标题一不小心就要占据两行。

怎么办呢?既要增加PC平台的页面显示宽度,同时也确保手机和平板页面显示正常,兼容性佳?

在Google上搜索了一大圈,看到一个较佳的解决方案。题外话,我对CSS熟悉只是皮毛,所以纯粹让自己写一套CSS出来,还有些难度。但基本能看懂。


Increasing page width in the WordPress Theme Twenty Seventeen

You can increase the displayed page width in the Twenty Seventeen theme using the following “Additional CSS” (can be found under Customise > Additional CSS).

(Coptue译注:在仪表盘的“外观”->”自定义”菜单页面中,找到“额外CSS”菜单点击,接着看到一个文本框,将下面需要的代码拷贝到其中,发布即可;而且改变其中数值的同时,可以所见即所得的预览)

To modify the percentage of the screen that can be used change this percentage **only** – the other percentages affect padding/ borders etc and will affect how appears on smaller displays.

@media screen and (min-width: 48em) {
.wrap {
max-width: 70%;
/* padding-left: 3em; */
/* padding-right: 3em; */
}
}

(Coptue译注:上面的修改代码虽然可以改变页面的宽度,但是注意,它同时也更改了在平板和手机上显示的宽度,70%意味着手机上显示宽度变窄了;但PC上的宽度却“似乎”增加了)

Full Additional CSS to add to your site set to 70% width:

.wrap {
/* margin-left: auto; */
/* margin-right: auto; */
max-width: 100%;
/* padding-left: 2em; */
/* padding-right: 2em; */
}

@media screen and (min-width: 48em) {
.wrap {
max-width: 70%;
/* padding-left: 3em; */
/* padding-right: 3em; */
}
}

.page.page-one-column:not(.twentyseventeen-front-page) #primary {
/*margin-left: auto;*/
/*margin-right: auto;*/
max-width: 100%;
}

@media screen and (min-width: 30em) {
.page-one-column .panel-content .wrap
{
max-width: 100%;
}
}

(Coptue译注:上面的代码有效的更改了PC显示页面宽度,同时不影响手机端的显示;可能你还觉得左右的比例不好,不过这需要更多的代码修改)

 

资料来源:CB-Net

[M80604]锗和硅的趣味故事

编注:科学的故事也可以写得那么有趣


1954 年,晶体管业蓬勃发展,计算机的处理能力提升了好几个数量级,还出现了新的产业,例如便携式收音机。不过繁荣之中,工程师从没忘记向硅暗送秋波。他们之所以这样做,部分是因为锗的性质不太稳定。锗的导电性很好,所以会产生不必要的热量,导致晶体管过热停机。更重要的是,硅是沙子的主要成分,它的价格当真是贱比泥土。科学家们仍保持着对锗的忠诚,可他们有太多时间魂不守舍,惦记着硅。

在那年的一场半导体贸易展会上,有人发表了硅晶体管不可行的悲观演说。突然间,一位来自得克萨斯的工程师站了起来,他厚颜无耻地宣布自己包里就26 元素的盛宴有一个硅晶体管。大家想看看吗?这位 P.T. 巴纳姆——他的真名叫戈登·蒂尔——将一台使用锗晶体管的电唱机连到外置扬声器上,然后颇富中古色彩地把电唱机的内部构件扔进了一桶沸腾的油里。不出所料,电唱机噎住没声音了。蒂尔把构件捞出来,拆下锗晶体管,换上了自己带来的硅晶体管,然后又扑通一声把它扔回油桶里。音乐仍在继续。会议厅里的销售员们蜂拥向大厅后面的付费电话,从这一刻起,锗被大众抛弃了。

资料来源:摘选自《元素的盛宴:化学奇谈与日常生活》

[M10518][译文]Google公司2011年第一财季财报会议_中文翻译版本

Google公司2011年第一财季财报会议_中文翻译版本

译者:coptue 原文作者:seekingalpha
发布:2011-05-18 21:12:55 挑错 | 收藏本文 | 编辑本文

M10514_Google公司2011年第一财季财报会议_中文翻译版本

by coptue
http://seekingalpha.com/article/263665-google-s-ceo-discusses-q1-2011-results-earnings-call-transcript 

译言网原址:http://article.yeeyan.org/view/75537/52676

[相关信息] 


2011/4/14 美国东部时间下午4:30

Google公司的Nasdaq股票代码为:GOOG

 



[正文] 



主持人 :

大家下午好,欢迎各位参加Google公司2011年第一财季的财报电话会议。在正式开始之前,请允许我将话筒交给公共关系部的主管(Google): Jane Peter。

Jane Peter: 

大家下午好,非常感谢各位能够参加这次会议。今天Google公司参加本次会议的人士有: CFO/资深副总裁:Susan Wojcicki; 主管广告业务的副总裁:Jeff Huber;主管美国业务的副总裁: Patrick Pichette 以及主管企业市场的副总裁 Nikesh Arora.

首先Patrick,Susan和Jeff 会给我们报告这个季度的总体状况,然后Nikesh会参与到问答环节。大家都知道,有关于这次发布的信息都会在Google有关公共关系的网站上公布出来。网址是: investor.google.com。大家可以通过网站了解财报的信息以及补充资料,这次财报的录音版本也会在同一个网站上公布,录音信息发布的时间会比这次财报晚几个小时。

接下来让我快速重申一下风险规避条款(coptue译注:Safe Harbor,避风港,但是直译会比较晦涩;不如意译)。我们在这儿作出的一些声明,有的是属于财务预测声明,包括Google的长期投资预测声明,再比如有关产品业绩(Performance of business)的声明,有再比如有关资本支出(Capital expenditures)的声明。这些财务预估有一些不确定性,可能实际的财务数字与预测数字有出入。请注意这些预估数字仅代表我们当前发布时段的预测数字,Google公司对今天作出的预测声明不承担任何及时更新的义务。请参考我们向SEC提供的公告,公告里包含了对于可能影响财务结果的风险因素。

请注意这次财报会议里提到的财务统计方法,比如营收,毛利率等数字,并非基于GAAP(通用会计准则, General Accepted Accounting Principles)。这些数字已经经过了调整,去除了调整所得税费用(coptue译注:主要是与员工期权兑现相关的企业支出费用, 英文解释为Stock based compensation is the additional compensation an employee recieves in the form of company stock options, it is an additional expense to operations:)。我们也相应调整了有关于净利的数字,去除了其中的资本支出的项目。有关于我们的GAAP结果以及非GAAP向GAAP数字调整方法等信息都可以在我们的财报声明文件中得到。

接下来,我将话筒交给google公司的CFO, Patrick Pichette 为大家做介绍。

Patrick Pichette (CFO)
Jane,谢谢你。

各位下午好。告诉大家一个好消息。Larry(coptue译注:2011年上任的新任CEO)也来到了这次财报会议中,接下来他会发言。所以在我们正式开始这次财报会议之前,请Larry做一些说明。欢迎你,Larry。

Larry Page (CEO)
谢谢,Patrick。接下来占用大家几分钟时间。我们这个季度的年度同期增长数字非常惊人,达到了27%, 对此我们非常兴奋,因为从数字可以看出我们业绩的增长强劲和持续性。在科技行业我们一直在持续增长。而在用户需求满足方面其实才刚刚开始,所以就我们的核心产品和核心生意,未来的成长空间很大,对此我们非常兴奋。

我顺便也介绍一下管理层发生的变化。在上个月我们已经公布了这件事情。目前看来新的管理层运作的非常好,如我们计划的一般。我在此再重复一遍,我作为CEO负责公司的日常运营,和团队进行密切的合作,并且对于目前取得的成绩非常满意。我想我们在脚踏实地的向前推进。而Eric (coptue译注:前任CEO,4/4担任了google执行董事长)则专注于与政府的公共关系事务以及长期合作伙伴的沟通事务。上个季度,他在德国、巴西,阿根廷和西班牙工作,为公司的运营作出了很多的成绩。而之前提到过的Sergey(coptue译注:google联合创始人)正在一些新的项目上积极工作。所以说一切如计划执行,我们对于这些变化非常满意。我也想提一下,我们正在做很多简化运营结构、提高运营效率的改变,尤其是缩减组织层级关系。

我对于Google的未来非常乐观。在这儿我想提一下之前都参加财报会议 Jonathan Rosenbert,正如我们之前所宣布的,他退出了Google公司。在此我非常感谢他之前做出的辛勤工作以及和诸位的良好沟通,我们非常遗憾他的退出,我们从心底非常感谢他。

以上就是我今天想说的部分。对于目前的公司运营状况我非常满意,我也想表达一下感谢诸位对我们团队的帮助,接下来请Patrick继续会议。

Patrick Pichette

谢谢,Larry。谢谢你花费几分钟为我们介绍状况。接下来我们继续回到财报主题。

首先我会做一个概要性介绍。接下来Susan和Jeff会给你们更为详细的说明,而Nikesh会和我们一起在问答环节给大家回答问题,他会就某些领域给各位更为详细的说明。

对于本季度的年度营收同期增长27%的数字,我们非常非常高兴。27%的数字证明了google长期策略的正确性,而Google的长期策略是不仅在搜索和互联网广告核心产品进行持续的重大投资,而且也在新兴的一些产业进行重大的投资,包括针对移动产业,企业应用以及Display产品(coptue译注:Display advertising是指网页上的栏目广告,比如博客网站等以及Video中的广告,比如Youtube中的广告。google对于网页广告部分分类很细,需要仔细赠别其产品线分类; Display很难直译)。 就投资的方面来看,我们本季度的财报不仅说明了我们在人员、市场以及其它领域的重大投资,而且,大家通过费用数据就可以发现,这些数据反映出我们上季度宣布的调整所得税费用的直接影响,比如10%的加薪造成的影响。显而易见,Google公司已经从数字产品生态系统持续不断的投资中获益,而且持续投资不仅对于Google帮助很大,对于整个产业链生态系统也是未来很长的一段时间里促进明显。

让我们看看本季度业绩的一些具体数字。整个营收,如我们之前提到的,增长了27%,数字达到了86亿美金,并且也比上个季度环比增长了2%。从上个季度营收数字很高的背景来,本季度这个增长数字是非常惊人的,毕竟上个季度是个销售旺季。事实上,也要注意到去年同期我们在日本发布了Nexus One,它的销售情况在当初也不错。(coptue译注:意思即去年第一季度是一个很棒的销售业绩,这个季度增长确实不容易)

接下来看一下搜索广告业务营收,这个季度营收是59亿美金,比去年同期增长了32%,并且增长是全方位的,涵盖了全球所有的区域市场范围。网络服务业务(coptue译注:这个值得说明一下,Network业务是指google在email以及Blogger等网站上发布的广告,这类型的广告属于Adwords Ads,而Webiste搜索广告业务主要是指在使用google搜索时呈现的广告收入)比去年同期增长了19%,达到了24亿美金。网络服务业务受到了两个因素的负面影响,其一搜索业务合作伙伴的减少;其二就是广泛被报道的本季度实现的搜索质量提升计划。谈到搜索质量提升计划,请记得我们经常会做这种在服务质量和获利之间进行平衡的决策。我们相信这种提升搜索质量的计划,不仅有利于消费者,也有利于我们短期和中长期的营收。Jeff接下来会更为详细的说明这一点。

其它业务的营收则同比下降了10%,为两亿六千九百万美金,请注意2010的第一季度我们将Nexus One的营收计入到了其中,当然这也是我们这个季度其它业务营收下降的原因。

我每个季度都要提及的全球付费点击业务,同比增长率为18%,而环比增长率为4%,这个数字反映出了离线广告向在线广告迁移的趋势。每次点击的费用增长数字也非常健康,增长了8%,环比减少了1%。我们都知道, 汇率(fx=foreign exchange) 对于CPC(按次点击费用 cost-per-click)的增长来说是中性的,影响不大,请注意这个统计数字既包含了针对Google.com访问也包含了Adsense 数据。

接下来看看不同区域市场的业绩,美国和海外市场的增长步伐都非常健康,我们的统计数据反映出英国的增长步伐较慢,因为欧洲经济正在恢复状态中。来自美国的营收增长率达到了25%,为40亿美金。营收这一块的细节可以看一下google公共关系网站的页面内容, 可以发现,我们按照地域关系将营收划分为美国市场,英国市场以及其它海外市场,从这些数据可以看出汇率的影响以及对冲计划带来的收益。具体的数字请参见网站

海外营收占所有营收的比例为53%,约为46亿美金,比去年同期增长了28%。这里面包含了对冲计划带来的1400万美金的收益。而在去年同期,对冲计划带来的收益仅为1000万美金。如果我们使用一个固定的汇率,我们的海外营收要比去年同期少了2300万美金,值得指出的是在海外营收里面日本这一块的影响是负面的。之前也提到过,英国的同比增长为15%,达到了9亿6千9百万美金,要考虑到目前英国还在经济恢复中。如果考虑到汇率调整的话,其实实际的增长率为17%。

再让我们看一下费用的部分。数据流量成本费用为20亿美金,占广告业务总营收的25%,我们其它的费用为8亿9千7百万美金,这其中包括了调整所得税费用的4900万美金。最后所有的费用加起来为28亿美金,包括了3亿8千3百万的调整所得税费用。运营费用的增长部分,主要为薪水的增长,当然这些增长的支出也促进了广告业务以及其它服务质量的提升。所以统计下来,减掉整个费用和调整所得税,我们这个季度的净利为32亿美金(非GAAP),净利率为37.6%(非GAAP)。员工的总数这个季度增长了199人,统计下来现在的总员工数为26316人。我们的应缴纳的所得税率约为21%,具体的数字是20.5%.

接下来我们再看看现金流。我们的其它营收所得(投资获利)为9千6百万美金,业绩很不错。但遗憾的是,因为对冲交易的费用较高,所以账面上容易看到投资获利这块的数值变化没有什么规律。如果想更为细节的了解运营费用的部分,请上我们的公共关系相关网页去查看。

目前我们持有的现金为32亿美金,非常稳健。这个季度的投资费用为8亿9千万美金,显著低于上个季度的25亿美金。请注意,上个季度投资费用的数额较大主要因为我们在纽约购置了新的办公室。整个季度的投资费用主要花费在设施购买,费用以及数据中心运转花费上。在设施购买方面(facility),主要是两座建筑物的购置,一处在Dublin,另外一处在Paris。再次提醒各位的是,我们一直在做一些重大的持续性投资,我们也能力做这些重大的投资。最后,我想说明的是这个季度我们增长的现金为23亿美金。

我之前说过,我们持续性的成长,说明了我们对于扩展产品线和扩展销售区域的自信。大约18个月前,我就已经和各位沟通过我们对于市场机会的乐观,对于一些重大投资我们也有信心获得相应的回报。经过这18个月的运营,我们对于产品的创新已经得到了意想不到的回报,接下来我详细说明一下。

我们开发了市场上最流行的智能手机操作系统,我们开发了世界上最快的浏览器。在很多国家,比如印度,每四个上网的人就有一个使用Chrome浏览器。我们重新定义了Display业务,不仅开拓了一块新的市场,而且重新定义了整个生态系统,从去年的第三季度开始,这块市场为我们贡献了25亿美金。在移动搜索广告(mobile search)方面,我们稳步推进,这块新涉入的市场也有效的提高了我们的总体营收并强化了我们品牌。我们可以看到Youtube网站已经变成了一个平台,事实上也是一个双赢的平台,合作伙伴们可以透过他们的内容播放来获得收益,要知道现在每天的浏览量在20亿次。

我们在营收的成长毫无疑问反映出我们作出的英明战略。从销售上来讲,2010年下半年我们的同期成长率为25%,而这个季度的成长率则达到了27%,相比于去年第一季的同期增长率为23%还要高。我们现在经营的是数十亿美金数量级的生意,我们非常有信心继续做重大的投资。我们对于我们做所的事情非常乐观,但是我们依然会聚焦于我们成功的产品。从之前的费用数据可以看出,虽然我们在做一些重大的投资,但是我们会在稳健聚焦的原则下行事。

所以第一季度的数字反映出我们的市场状况的持续成长,我们聚焦于Chrome浏览器,用户和广告收入的增长,无论美国还是海外市场。我们也持续看到了我们之前投资带来的回报,包括之前的人员加薪策略。我们仍然会做长期的组织架构方面的投资。

接下来我把话筒交给Jeff和Susan,他们会给你们有关于产品的更为详细的资讯,从中也可以看出我们的增长情况和乐观状况。他们也会分享一些有关于我们和外部资源合作的状况。接下来,我将话筒交给Jeff。

Jeffrey Huber
谢谢,Patrick。

大家好

Patrick已经提到了我们这个季度的较多的人员成长状况,当然这也是计划之中的。我们在1月初的官方博客中有宣布我们的人员雇佣计划,里面指出2011年将是我们Google历史上人员招募量最大的一年,比2007年我们招募的6000人还要多。而到了这个季度我们已经招募了1900人。对此我们非常开心,因为我们觉得目前是人员投资的好时机。通过观察我们营收的成长以及核心产品的稳健等因素,我们问自己:“为什么不持续投资呢”?所以我们打算在未来雇佣更多的员工。事实上这个季度增加的新员工超过一半都在高度成长的产品领域工作,比如Youtube,移动广告,Chrome浏览器,企业业务以及美国本地业务等。

这就是我和Susan今天打算告诉大家的,我们会为大家就我们的核心产品和投资的相关产品做一个最新的介绍。Susan会着重在我们的广告产品,如搜索广告,移动广告,本地广告,网页广告栏业务,以及Youtube等。而我则着重于搜索业务,Android,Chrome,以及企业产品。

接下来我们看一下搜索业务。人们在网上冲浪时做的最重要的事情之一是进行搜索,所以如何让搜索更加智能更加人性化则有很大的发展空间。搜索智能花是指智搜索的结果质量很高,其实我们事业的核心就是提高搜索的用户体验。所以在这个季度,我们发布了超过90项的搜索改善功能。最值得一提的是,我们极大改善了搜索分级排名算法(rank)。改善之后对于搜索结果记录有大约12%数量的影响,这项改善做的很棒。因为我们透过Chrome浏览器提供的新特性发现它将用户报告的超过80%的用户体验较差的搜索结果给剔除掉。虽然这项改善对于我们的网页广告栏业务有一些营收上的影响,但是就长期来讲,提高搜索质量以及提升搜索用户体验是最有利于我们的事情。

搜索人性花是指搜索的结果都是围绕人们的生活的。这个季度我们改善了社交网络搜索的质量,让用户更容易找到相应的信息,无论这些信息发布在YouTube,Flickr还是他们的个人博客网站上。我们也发布了+1 按钮计划,这能够让使用的用户自行分享选择最佳的搜索结果从而让搜索结果命中率逐渐提高(coptue译注:即用户在搜索过程中,可以针对自己的输入关键词的搜索结果做相应的+1标注,Google在做统计后,会让以后的搜索结果更加切中用户需求)。当然这仅仅刚刚开始,接着我们会发布更多的与社交搜索相关的特性功能。

目前有很多搜索请求来自移动设备。比起两年前,流量增长了500%。Android显然是最大的推动因素。我们每天激活超过35万台Android设备,而Android电子市场(coptue译注:android App Store)的应用数量也在逐步抬升,已经下载了超过30亿次,比上个季度增长了50%。你可以通过market.android.com 在线访问电子市场,然后你可以在电脑上浏览相应的应用程序,如果喜欢就可以购买;然后应用程序会神奇的出现在你的移动设备上。我们最近在发布了应用程序内购买功能(In-app billing),这个特性广受欢迎,并可以极大促进开发者的活力来制作更好的内容来,从而让他们也赚到钱。

另一个很棒的产品就是Chrome。 Chrome的用户对于Google来说非常有价值。在上个季度我们已经说过,我们会持续在Chrome产品上投入,这种付出是很值得的。我们现在已经每天有1.2亿用户,其中超过40%的用户都是去年增加的。而Chrome OS也进展的非常好,我们预计在今年晚些时候携同我们的合作伙伴发布相关的产品。

我们的企业市场(应用在企业和学校)也在稳步增长。举个例子,我们这个季度在InterConinental Hotel 和 RR Donnelley部署了我们的google Apps产品(coptue译注:即指Google Docs,gmail, calendar 等关联产品),我们也和Optus签署了分销合同,而Optus可是澳洲第二大的电信运营商,我们也和德州大学和波士顿大学签署了合作协议。我们也非常高兴的告诉大家,上周我们收购ITA Software公司的请求已经被DOJ批准,而本周则完成了收购动作。旅行搜索市场有很多潜在的机会,我们期望能够和ITA的成员一起做出更棒的产品出来。

上面就是我今天要讲的内容。在我将话筒交给Susan之前,我想再花几分钟感谢一下Joathan Rosenberg,他之前都会例行的出现在财报会议中,为我们做了很多事情。Jonathan和我也是超过了15年的朋友和同事。在这儿我想说,我们永远都会记住他。

接下来将话筒交给Susan

Susan Wojcicki
谢谢你,Jeff.

大家好。在我们的广告产品线我会为大家分享很多激动人心的成果,包括搜索广告领域,网页广告栏领域(Display),以及移动广告领域。

搜索是我们的核心产品,尽管它的规模已经很大,但是正如Larry之前所讲,这块市场还有很大的成长机会。其中一个机会就是我们在持续努力为大家每一次搜索时提供最棒的广告。搜索电影和搜索产品时应该提供的广告是不一样的,为了做到这一点,我们做了很多创新想了很多办法让广告客户达到他们的目标。

其中一个例子是我们上个季度发布的产品列表广告(Product Listing Ads)产品,如果你是一家零售商,有很多品种的产品(SKU),  肯定会很难为每个产品做广告,所以产品列表广告产品会自动生成产品子类介绍广告,而并非简单依赖搜索关键词产生结果,这样的话,广告主只需要为所有产品做一次广告,并不需要做太多额外的其它工作。我们已经看到很多这样类似的广告发布,并且美国超过一半的大型零售商都是发布类似的广告。

如果你搜索足球鞋,比如说你想购买给自己的女儿,你在右侧的广告栏就可以看到很多这样的结果,这些广告不仅包含价格,也包含图片,而这些东西正好就是你在购买鞋子时最关心的信息。所以广告的效率非常高,而如果是文字广告,你得点击两次才能达到相同得效果。

这个季度,我们也发布了内容更为丰富的品牌聚焦广告(brand-focused advertisers)产品,我们将之称为“format Media Ads”,因为我们首先是从电影和娱乐广告开始得,但是我们觉得所有类型的品牌推广广告都适合。创新点在于广告中包含了照片,视频,甚至是电影片段,甚至包括电影片花。并且没有关键词文字,google会自动为每个搜索请求配对合适的广告。举个例子,比如你想搜索电影“water for elphants”, ,你就会在广告中看到片花,让你进一步了解到这部电影。所以说,在搜索广告上我们还有很多创新的空间。

接下来我们谈一下网页广告栏产品(Display),我非常自豪的告诉大家这块市场的成长喜人。三年前,我们收购了DoubleClick公司,我们后来做了很多整合工作,结果是我们看到了很多收获。自收购后,在有些关键区域市场,我们的营收成长了两倍。

绝大部分Display网页广告栏广告客户可以被划分为两个分类。当然他们都是业绩驱动型,不过一类专注于点击量;而另外一类则专注于品牌提升。在上个季度,我们为品牌型的广告客户开发了新的特性产品,我们发布了Google Network Reserve服务,这种服务允许广告客户在一个基础浏览量上支付广告费用,这就是我们了解到品牌型广告客户的需求后发布的产品。我们同时也为广告客户提供了相应的工具来衡量这种新的服务对于他们提升品牌而带来的影响,而并非仅仅是通过点击率来衡量。

接下来介绍一些Ad Exchange产品(支付平台),这个产品的目的是建立一个统一的广告购买交易平台以便于广告客户或者机构精准的把广告展示给它们的顾客。在Ad Exchange平台上的交易量比去年提升了三倍,而其中的三分之二则通过实时的拍卖来达成,这种实时拍卖的交易方式更为科学。它同时也让用户能够获得更好的广告以及能够促进我们提供更棒的广告。

Youbue则是Display广告栏广告策略中的另外一个广告平台,广告营收比去年同期增长了一倍,并且我们和超过20000个内容合作伙伴一起分成。我们已经看到了正在进入良性的循环轨道,当让我们的内容合作伙伴赚更多的钱,同样就会有促进更多的好内容上传到Youtube。所以大家可以看到,我们在Display广告业务上取得了漂亮的成绩。

接下来看看移动广告业务,我们可以从数字看到今年的成长惊人。我们去年收购的Admob公司,目前每个月能够接收到超过1亿5千次的iOS和Android移动设备的搜索请求,这个数量比四个月前成长了50%,从这个数字可以看出移动搜索的成长是多么快。

相对于之前很多广告客户将广告集中在桌面搜索产品上看,现在的趋势是很多广告客户开始只发布移动广告,而这种趋势也让广告客户更加专注与移动广告用户体验,比如他们将位置信息和广告结合起来。举一个例子,广告会告诉消费者发布广告的商家距离消费者有多远等等,这种极具人性化的方式让移动广告更棒,毕竟消费很需要商家的位置信息和电话。我们也看到超过50万的广告客户开始使用Click-to-call(点击广告即拨打相应电话)广告产品。最后我们发现,移动广告的成长率要比桌面广告高11.5%

上面所讲的就是我们在移动广告领域看到的机会,而今天所讲的这些例子仅仅是我们新产品的一部分,我们正在投入更多的资源来研发相应的产品。

接下来我将话筒交给Patrick。

Patrick Pichette
谢谢你,Susan。

在此多谢Suan和Jeff为我们针对google的核心产品所做的详细介绍。接下来进入到到问答环节。

<问答环节,未完待续>

 

 

 

[M10511][译文] 苹果公司2011年第二财季财报会议 中文翻译版本(update)

苹果公司2011年第二财季财报会议 中文翻译版本(update)

译者:coptue 原文作者:seeking alpha
发布:2011-05-11 19:57:18 挑错 | 编辑本文

[相关信息]
2011/4/20 美国东部时间下午5点
Apple公司的Nasdaq股票代码为:AAPL

[正文]

主持人 :
大家下午好,欢迎各位参加Apple公司2011年第二财季的财报电话会议。在正式开始之前,请允许我将话筒交给公共关系部副总裁(Apple): Nancy Paxton女士。

Nancy Paxton:
大家下午好,非常感谢各位能够参加这次会议。今天Apple公司参加本次会议的人士有: CFO:Peter Oppenheimer; COO:Tim Cook;以及财务人员 Gary Wipfler,他会在问答环节给大家做分析。

在今天的会议中我们会作出一些预测声明,请注意这些声明中有关于营收,净利,费用,以及成本和净收入,每股净利,税金,未来的产品等内容可能与未来的实际数字有出入。如果要了解更多的相关信息,请阅读Apple Form 10-K公告(2010),其中阐述了未来的风险因素。Apple公司对今天作出的预测声明不承担任何及时更新的义务。

接下来,我将话筒交给Apple公司的CFO, Peter Oppenheimer 为大家做介绍。

Peter Oppenheimer
Nancy,谢谢你。欢迎大家参加这次的会议。我们很高兴的告诉的大家本季度营收是苹果历史上最高的一次。iPhone和Mac的销售量创造了新的销售记录,iPad的成长也非常喜人。

本季度的营收(revenue)是247亿美金,比去年同期增长了112亿美金,增长率超过了83%(coptue译注:112/(247-112)),增长主要来自iPhone的创纪录销售,iPad和Mac的销售增长。本季度的销售营业利润(Operating margin)为79亿美金,利润率为31.9%(coptue译注:非毛利率)。本季度的净利为60亿美金,净利相比于去年同期增长了95%,折算成每股净利为6.4美金(coptue译注:6000M/921.28M; apple 股票总数为 921.28M股, 得数为6.51美金,因为财务上的原因还有扣除一些调整所得税费用stock-based compensation expense,所以结果为6.4;Stock based compensation is the additional compensation an employee recieves in the form of company stock options, it is an additional expense to operations)。

再看一下详细的数据。首先从Mac产品开始,在本季度我们创下了新的Mac销售记录,总共出售了376万台Mac,比去年同期增长28%。我们对于这个增长数字非常满意,因为最近IDC发布的数字指出:PC产业的同期增长率仅为3%。Mac销售已经连续第28个季度持续增长,相比于PC来讲我们做得很棒。我们发现,Mac的销售增长来自于全球每个发售区域,尤其是亚太区有高达76%的增长。就具体产品看,Mac的增长主要来自Macbook Air和Macbook Pro, 其中Macbook Air产品我们最近才刚刚做了更新。在本季度,我们也将Macbook Pro产品做了全线更新,新机型配备了新一代的处理器、新的显卡、高传输速率的Thunderbolt接口以及新的Facetime摄像头。新款的Macbook Pro相比于前代速度提升了两倍,消费者的反响也非常好。存货方面,截至本季末我们准备了三到四周的Mac库存。

另外,在这个季度中,我们向开发者发布了Mac OS X Lion的预览版,大家知道新的Mac OS版本将iPad产品上好的一些功能特性都整合了进来。Mac OS Lion提供了革新后的Mission Control功能,新的应用程序启动界面,提供了全屏应用模式以及支持更新的多点触控手势。Mac OS Lion预计在今天夏天发售给消费者,并且我们也期待着今年6月的WWDC(world wide Developers Conference)上为大家揭幕Lion更多的功能特性。

接下来看一下我们的音乐产品线。本季度我们卖出了900万个iPod,而去年同期我们则卖出了1090万个。尽管比去年同期数量下降,但是总体的销售数量还是超出了我们的预期,这其中iPod Touch贡献了超过一半的销售量。根据MPD最新发布的数字,我们在北美Mp3市场的市占率仍然超过了70%;而根据GFK最新发布的数据,iPod仍然是全球其它国家最畅销的Mp3播放器之一。库存方面,截至本季末我们准备了4到6周的iPod存货。

iTunes store销售方面交出了迄今以来最棒的成绩,营收将近14亿美金,销售主要来自音乐,视频,iOS应用程序以及电子书。本季度我们非常高兴能够在ibookStore销售来自Random House 17000册的电子书。截止到目前,iBookstore已经有超过2500家发行商共20个种类的电子书发售,并且用户的下载量已经超过了1亿次。

接下来我们看一下iPhone。本季度我们销售出了1860万台iPhone,而去年同期则卖出了880万台,增长率超过113%。而来自IDC最新的统计数据表明,智能手机市场的同期增长率仅为74%。来自iPhone及其配件的销售额则为123亿美金,相比于去年同期的54.5亿美金增长了126%。我们发现在全球所有销售区域的增长主要来自于美国和亚太区,其中亚太区的增长率超过了200%。

我们在iPhone的产能方面也做了很大的提升,以便于扩展到更大的销售区域以及满足渠道的要求。在本季度我们非常高兴能够在北美发售基于Verizon (CDMA)网络的iPhone,同时也和韩国的SD Telecom,以及沙特的Saudi Telecom展开合作。截止到本季度末,我们已经和来自90个多家的186家电信运营商展开了合作。

本季度末我们准备了520万台iPhone库存,相比上季度增长了170万台,主要为了满足现有的合作伙伴以及新的合作运营商。这个库存数字可以让我们撑上4到6周。

在企业应用领域iPhone高度成长,目前世界500强(Fortune 500)中超过88%的公司都在测试或者部署iPhone。在商用市场,员工的需求激增,定制的商业应用数量也在强劲增长,所以iPhone在全球的商用领域成长喜人。事实上,全球数以百计的公司在它们的公司网络中部署了iPhone,举一些例子,这类公司有Cisco, Prudential, Boston Scientific, GM, American Airlines, Deloitte, Yum!Brands 和Xerox。

接下来看iPad产品线。iPad的需求是惊人的,本季度我们卖出了470万台iPad,同时3/11在美国正式发售了iPad2,接着其它的25国家在3/25正式发售iPad2。用户对于iPad2的热情非常高,我们也在竭尽所能将产品送到消费者手上。

统计下来,本季度我们已经在59个国家销售iPad1和iPad2,因为需求太大和发售的地理区域范围大,在本季初我们的iPad库存一度降到了40万台,这意味着我们已经卖掉了510万台iPad。截止到本季度末,我们的库存只有85万台,这远低于我们期望的4到6周的库存水准。我们卖掉了我们这个季度能够生产出的每一台iPad2。

本季iPad及其周边配件的总销售额为28亿美金。

企业用户对于iPad的需求很强劲,它们的CIO们正在以惊人的速度部署iPad。全球500强中的75%正在测试或者部署iPad,举一些公司的例子,比如Xerox, AutoNation, Yum!brands, ADP, Boston Scientific Estee Lauder, Disney, Stryker, Prudential Financial, Rite Aid和USAA。

综合iPhone, iPad以及iPod Touch的销售数字,我们已经总共卖出一亿八千九百万台iOS设备。在三月份,我们发布了最新的iOS 4.3版本,这个版本拥有更快的Safari浏览器性能(Java Nitro Scrpt引擎),iTunes Home sharing功能,强化的Ariplay以及用在iPhone4上的 移动热点功能(Personal Hotspot,通过iPhone 4的3G通讯能力将其变成一个Wi-Fi 热点).

App Store已经拥有35万个应用程序,并且下载量超过了100亿。在2月份我们发布了一项新的订阅服务,可以让用户在应用程序中购买内容,包括杂志,报纸,视频和音乐。出版业者可以可以自己定义价格和出售的内容,消费者通过一键式(One click)简单操作实现对于应用内内容产品的购买。我们也非常高兴的宣布,截止到三月份Apple公司已经向开发者支付了20亿美金的应用分成。

接下来我们看一下Apple 零售店(Retail Store)的状况。5/19是我们零售店十周年的纪念日,这意味着零售店的运营到了一个重要的里程碑。接下来的几天,我们将会迎来零售店第10亿个顾客。零售店的人流量持续增长,到了本季度末,我们已经记录到有7110万顾客光临了零售店,相比于去年同期的4700万顾客流量,增长了近51%。

零售店的营收为31.9亿美金,比去年同期的16.8亿美金增长了90%。

2月份的Macbook Pro产品线更新以后,零售店迎来了一个新的Mac销售记录数字:售出了79.7万台Mac,比去年同期的60.6万台增长了近32%。并且将近一半的Mac产品销售给了那些从未使用过Mac产品的客户。(coptue译注:此处的Mac产品,包括iMac, Macbook Pro, Macbook Air等使用Mac OS的桌面或者移动电脑)

为了进一步提升Apple零售店的用户体验,我们最近发起了一个称作“Personal Setup“的活动。当用户购买了Mac, iPad, iPhone或者iPod touch等产品时,我们的服务人员会帮助用户设置他们购买的产品,以便于让他们离店前就可以正常使用( coptue译注:通常Apple的这些产品要正常使用至少需要一些必需的“激活”步骤,比如iPhone需要和电脑上iTunes连接一次才能正常使用). Personal Setup服务包括了设置用户的Email帐号,同步电话本以及安装应用程序等。在本季度,我们的Personal Setup活动至少服务了100万顾客。

我们目前在全球有323家零售店,每个店铺的平均营收(本季度)为990万美金,比去年同期的590万美金增长了67%。尽管海外零售店的平均营收超过了美国本土的的平均营收,但是他们的增长仍旧非常强劲。

零售利润比去年同期的3亿7千3百万美金增长了约一倍。达到了8亿7百万美金。我们计划在2011财年新开40家零售店,3/4将开在海外,其中包括我们在中国的第5家分店。

公司本季的毛利率在41.4%,比我们的预估数字上升了290个基点(coptue译注:2.9%,一个基点为一个百分点的百分之一)。引起这种差距的主要原因是产品混合比和我们预期的不一样,事实上iPhone的销售量比预期的高;其次是因为营收和费用的杠杆作用。

本季的运营费用为23.4亿美金 ,包括了2亿3千6百万美金的调整所得税费用(Stock-based compensation expense), QI&E(Other Income (Expense) Net)费用则为2千6百万;本季的所得税率为24.2%,比我们预期的25.5%要略低,主要原因是全年度的海外营收,研发费用以及州税率的变化。

我们再来看看现金。本季的现金(包括短期或者长期市场等值证券)为658亿美金,相比于上个季度的597亿美金增加了61亿美金。本季度的现金流入为62亿美金,比去年同期增加了157%。有大约9亿美金的增加来自于预付款以及我们上次财报提到的供应链策略性支出。

接下来我对于下一财季的营收做一下预测。我们预估下个财季的营收约为230亿美金(去年同期的营收则为157亿美金),毛利率大约为38%,同时约有5千5百万美金的调整所得税费用。我们预计运营费用约为25亿美金,包括2亿5千5百万美金的调整所得税费用(coptue译注:Stock based compensation is the additional compensation an employee receives in the form of company stock options, it is an additional expense to operations.)。我们预估OI&E其它费用约为7000万美金,所得税率约为25%。我们的EPS(Earnings Per Share)目标为5.03美金/股。

简单总结一下,我们对于这个季度的财报和取得的成果非常满意,我们也很高兴用户对于iPad2的反应非常热烈,我们会尽自己所能将iPad2交付给顾客。而对于我们秉持的产品策略则充满自信。

接下来进入到问答环节。

问答环节(Question-and-Answer Session)

Nacy Paxton
多谢Peter的说明。接下来是问答环节,每个提问者最多提问两次。主持人,请你开始接进第一个问题吧(coptue译注: 目前是电话会议,需要主持人的协助)

主持人:
第一个问题来自Goldman Sachs的Bill Shope

Bill Shope (来自Goldman Sachs Group Inc.)
谢谢。Peter,请问一下最近的日本地震海啸对于供货是否有影响?如果有影响,能够说明一下产生影响的程度怎样?

Timothy Cook (COO)

Bill 你好,我是Tim,我来回答这个问题。让我先回顾一下这次地震情况,然后来回答你的问题。首先,这是一场难以置信的灾难,我们心怀日本的每一位受灾者。Apple日本分公司已经成立了很长一段时间,和日本之间的纽带非常紧密。对于日本发生的这次灾难我们非常非常难过,我们已经采取了各种措施来支援受灾者。我们今天所谈的对Apple公司商业方面的影响和这次巨大的灾难对日本造成的损失相比不值一提。就目前看,日本发生的灾难对于日本分公司的营收有一定的影响,但是对于全球营收影响不大。我们预估第三财季方面受到的影响约为2亿美金,在Peter之前发布的财务预测中已经包含了对这个因素的考虑。关于针对全球供应链的影响,本季度的影响基本没有,这主要得益于我们合作伙伴的及时反应以及Apple员工的团队合作。目前我们还没有预见到灾难对于第三财季的供应链影响。在此给大家提供更为详尽的说明,其实我们分析了来自日本的很多很多数据资料,比如LCD,光驱,NandFlash,DRAM等关键器件,比如树脂,合成树脂,喷涂材料,合金金属等原材料,这些原材料都使用在Apple的各类产品加工工艺中。当时的地震,海啸以及接着的核灾难让很多供应商的生产受到了影响,而没有直接遭受灾难影响的供应商也受到了电力短缺的影响。Apple的员工和合作伙伴辛勤工作制定和执行了很多的预案。我们也给予日本的长期合作伙伴最优先的帮助。我可以这样讲,我们在日本的员工和合作伙伴在这场灾难后都表现出了难以置信的反应能力。

我们还没有预见到,至少目前还没有预见到灾难对我们第三财季供应链的影响。不过在此我想提醒各位的是,最近的余震,核电厂的不确定性以及供电中断使得状况变得不可预期。另外,还有一些其它的供应链风险。有一些风险我们目前没有解决办法,有一些状况也不明了,所以很难预测第四财季的状况。不过在下一财报我们更新第四财季的预估情况。

Bill Shope- Goldman Sachs Group Inc.
OK,谢谢你的回答。我想了解一下iPad2的供应情况。就3月份发布的iPad2,你能否给我们一些详细说明,以及你们如何确保让供货满足需求?

Timothy Cook
好的,iPad2的巨大需求令人震惊。无论本季末还是最近(coptue:4/20)我们都在积极准备大量的存货。不过在此我想告诉你我对于供应商的产能增长非常满意,在3月末我们非常有信心的在25个国家发售了iPad2。在下周( coptue译注:4/20的下周)我们将在另外13个国家发售iPad2, 并且我们计划在下个季度再多增加7个发售区域。我对于下季度iPad2的供货非常有信心。

主持人:
接下来的问题来自CitiGroup的Richard Gardner

Richard Gardner- Citigroup Inc

OK, 谢谢。我想进一步了解一下本季度iPhone的销售增长状况。你能否按照区域或者运营商说明一下销售状况,比如之前提到的SK Telecom?然后第二个问题是询问一下Peter进入第三财季后iPhone的销售状况预估如何?你也看到这个季度Verizon iPhone的销售占据了1/4. 那么在第三财季,是否还有新的运营商加入进来?iPhone的换代更新可能在年中开始,所以能否给我们一些更多的相关信息?

Timothy Cook
Rich, 我是Tim,我来回答几个问题。针对iPhone产品线,我们做的非常好。我会从数据里面提取两个出来做说明。美国市场我们的年度同期增长率是155%,当然Verizon iPhone的销售做出了很大的贡献,他们的巨大客户群是关键点。但是你也听了早上来自AT&T的声明, AT&T在这个季度的表现也非常好。所以整个美国市场销售量增长了155%,这个数字三倍于IDC针对智能手机市场的增长仅为58%的预测数字。此外,在中国的销售增长非常惊人。大中华区的iPhone销售数量增长接近3倍,具体数字为250%。 整个大中华区iPhone销售前半年(coptue译注:指Apple的财年前两个季度)销售额已经达到了50亿美金,相比于去年同期增长四倍。所以我们对于中国的销售业绩非常满意。

Peter Oppenheimer
Rich 你好。我来回答你第二个问题。我在之前的声明中已经指出,我们在本财季末已经增加了170万针对iPhone的存货,这大概能够撑上4到6周。在第三财季,我们期望可以看到更明显的年度同期销售增长。

Richard Gardner – Citigroup Inc
Peter,请问是相比本财季持续的增长吗?

Peter Oppenheimer
不是,这个预估数字是指年度同期增长。我想数字会比较明显。

主持人:
接下来的问题来自Morgan Stanley的Katy Huberty

Katy Huberty – Morgan Stanley
谢谢。我继续针对iPhone提出问题。能否说明一下iPhone 3GS的销售状况?我们都知道iPhone3GS的合约价已经定价为49美金

Timothy Cook
Katy,你好。iPhone 3GS确实很受欢迎。它的销售状况很棒。

Katy Huberty – Morgan Stanley
能否描述一下对于竞争对手的LTE Phone的观点和看法?你们是怎样看待这些网络的成熟度?Apple公司对于推出适应这些高速网络产品的看法如何?是否有一些瓶颈存在?

Timothy Cook
在我们发布Verizon iPhone的时候,我也问过内部类似这样的问题。我想说的是我们目前仍旧在观察,我想你已经看到目前市面上发售的这些基于第一代LTE技术的产品面临着一些设计上的妥协。类似这样的产品,我们不会设计制造。我们对于目前的iPhone4和iPhone 3GS非常满意。1860万支的销量确实超过了我们最初的预期,我们很高兴和三家新的运营商合作。(coptue译注:指之前提到的新合作的三家运营商)

主持人:
接下来的问题来自Cross Research的Shannon Cross

Shannon Cross
非常感谢。请问你能否为我们分享一些Mac产品海外销售的信息?另外,Tim,不知道你能否为我们比较一下海外和美国本土市场的状况?能否说明一下海外顾客购买电脑产品和美国市场是否有所不同?

Timothy Cook

好的, Shannon, 如果你仔细看一下数据就容易发现,亚洲区域Mac的增长率非常高。上一季度亚洲地区的增长率是76%。你知道相比于IDC对于PC市场6%的增长预测,我们的增长数字非常高。我们可以看到Mac市场的巨大成长,日本本季度销售的状况很不错。美国本土的销售成长也很好,美洲的成长率超过了25% ,美国的增长率比美洲销售增长略高一点。(coptue译注:销售数量成长;美洲包括北美和南美)。我们的市场占有率在海外当然比美国国内要低一些。所以说我认为我们成长的机会非常大。我们现在已经连续20个季度高速成长,远远超过PC的成长势头。我们可是这块市场上唯一的一家专注于创新性产品的公司。

Shannon Cross

谢谢。能否介绍一些海外市场移动和桌面产品销售之间的不同之处?关于美国市场的销售趋势?

Timothy Cook
有几个国家对于移动Mac产品的需求特别大。你可以看到我们这个季度在移动Mac产品上的巨大增长。增长主要来自我们对于Macbook Pro产品线的更新。事实上,我觉得iMac和移动产品都非常流行,我相信未来会有更好的成长。

主持人:
接下来的问题来自BMO Capital Markets U.S.的Keith Bachman

Keith Bachman- BMO Capital Markets U.S.
你能否解释一下相比于上季度毛利率下降的情况(下降了350个基点)?你对于这种变化原因的看法?

Peter Oppenheimer
好的。相比于上季度毛利率下降(coptue译注:国内叫做“环比”)的主要原因来自iPad的销售比例较大。你可以看到为了确保我们的先发优势,我们的价格非常“亲民”。此外呢,原因来自较低的营收成长的杠杆作用。我想指出的是,之前我在声明中已经提到,本季度末我们iPhone 的库存已经增长了170万台,能够撑上4到6周的销售期。相反的,iPad的库存只有40万台,远低于我们4到6周的库存下限。以上这些就是我特别要说明的一些原因。

Keith Bachman- BMO Capital Markets U.S.
有一个问题是询问Tim的,接着之前Shannon的问题,你如何看待Macbook产品在美国和西欧商用市场的区别,包括看起来被普遍欢迎的iPhone产品以及iPads产品?换句话说,是不是商用普及使用的大门打开,CIO们也开始在公司部署Mac产品?

Timothy Cook
很明显iPhone等产品为Mac营造了一个很好的光环效应(halo effect),我想这是我们看到Mac成长的一个原因。相比于PC市场增长率只有3%,Mac的年度同期增长达到让人震惊的28%。

主持人:
接下来的问题来自Barclsys Capital的Benjamin Reitzes

Benjamin Reitzes – Barclsys Capital
谢谢。请问你能够描述一下iPad和iPhone的ASP变化趋势吗?它们这个季度的数值是多少?进入到下个年度或者下个季度后的动态变化趋势是什么?

Peter Oppenheimer

好的, Ben。我是Peter。因为竞争原因,我们不会提供任何具体的ASP数值。我们不希望我们的竞争对手知道这些。但有数据统计来讲,我们可以提供iPhone和iPad的销量和营收,当然营收中也包括了相关的配件,你可以自己估算一下。

Benjamin Reitzes – Barclsys Capital

我另外一个问题和iPad的缺货有关。请问你如何考虑iPad的供销平衡或者iPad的渠道分配比?你之前有将iPhone的产能增加了很多,那么请问什么时候可以确保iPad避免供货短缺?

Timothy Cook
Ben,你好。我在这儿想表达的是,对于下季度的供货产能我们非常有信心。不过我并不知道是否能够满足需求。需求是非常惊人的,我没办法预测何时可以达到供求平衡。我目前只能说对供应链非常有信心。

主持人:
接下来的问题来自Bank of American Merrill Lynch的Scott Craig

Scott Craig
Tim, 请问能否介绍一些CDMA iPhone的情况?特别是你如何看待未来几个季度进入到CDMA网络的iPhone销售状况?根据你们提供的资产投资数据,你能否谈一下你们来年在和合作伙伴合作时的费用情况?我的意思是整个投资合作状况的介绍。

Timothy Cook
在合作的运营商方面,我并不想提供有关CDMA或者GSM的确切数据。但是我们可以看到我们不断的和新的合作伙伴合作,之前已经说过,本季度我们会有三个新的合作运营商,都很大,它们是Verizon, SKT和Saudi Telecom。在去年的12月份我们和O2和Vodafone展开了合作。我们在持续增加合作,你可以对这点充满信心。


Peter Oppenheimer

Scott, 关于投资问题,我这儿有一些更新。我们预估在2011财年花费57亿美金(资本支出),这个数字和我上季度财报告诉你的数据相同。我们预估7亿美金用于零售店支出,50亿美金用于其它支出。零售店支出之外最大的支出类别在战略运营方面。上次的会议中我有说过我们和三个合作伙伴建立战略合作关系。我们在2011和2012财年和这三个合作伙伴达成了35亿美金的合作协议,这些费用用于预付款和其它资本支出。我之前也讲过,在本季度我们支出了大约9亿美金,我们会在接下来的2011/2012支出剩余的款项。

主持人:
接下来的问题来自RBC Capital Markets的Mike Abramsky

Mike Abramsky – RBC Capital Markets

谢谢。我想这可能不是一个恰当的比喻,不过我想知道目前iPhone和Android的竞争,于 1990年windows PC和 Mac之间的竞争是否有一些相似和不同之处?我想知道在美国市场,尤其是Android产品是否会成为apple智能手机领域中最大的竞争对手?请问如何能够在这些变化中保持iPhone的增长趋势?

Timothy Cook
Mike你好。我昨天正好看到一份数据:来自ComScore的统计数据显示,美国市场iOS设备的销量超过Android产品59%,这是一个很大的数字。就全球统计来看,本季度我们卖出了1890万台iPhone,增长率达到了113%,这个数字要比同类产品的增长率高很多。我们最近发布了iPad2,并且卖出了我们所能生产的每一台iPad2, 正如我之前所讲,其世界500强的商用市场,我们的iPhone和iPad产品部署率达到了88%和75%。我们运营着全世界最大的App Store, 其中已经有35万款为iPhone开发的应用程序和6万5千款为iPad开发的应用程序,而Android平板的应用程序还不超过100个。所以我们对于我们目前所处的位置以及我们的产品发展计划非常满意。我们已经为开发者支付了20亿美金的分成费用,并且在全球应用程序的下载量已经超过了100亿次。所以我们的运营状况非常健康。我们之前也说过,我们坚信我们对iPhone的产品整合对消费者带来的价值要比现在Android产品的分裂要好得多。看看android吧,你在不同的产品上可以看到不同的操作系统,不同的屏幕尺寸,有着不同规则的不同应用商店,支付方式也不同,程序更新方式也不同。我想消费者更喜欢Apple提供的统一的用户体验,而Android产品将消费者变成了一个“系统设计人员”,我相信没有多少消费者喜欢这种“折腾”。

主持人:
接下来的问题来自Gene Munster的Piper Jaffray

Gene Munster – Gene Munster Companies
第一个问题针对iPhone, iPhone的需求显然很大,你能否介绍一些对于预付费和后付费市场的看法?是否考虑到预付费市场对于容量的扩大会更有帮助?

Timothy Cook
Gene,你好。我是Tim。我们这儿谈一下中国。我们要了解到市场状况和消费层次的不同。之前我已经说过,iPhone在中国市场的增长率达到了3倍。在2011财年前半年,我们在大中华区的销售额超过了50亿美金,这超过了Apple全球营收的10%。但是在几年前,大中华区的营收仅占全球营收的不到2%。所以这是一个蓝海市场。我可以这样说,它是一个典型的预付费市场。对于其它国家的状况我们也有一些资讯,但是我在这儿讲太多这样的资讯可能不太合适。最后我想指出的是,从类似中国这类新兴市场我们可以认识到不同的特点,在其他国家也同样如此。

Gene Munster – Gene Munster Companies
你是否了解到中国超过一半手机是预付费的?

Timothy Cook
我了解超过一半的手机是预付费的, Gene,不过我认为第一个数字从9开始。(coptue译注:即超过90%)


Gene Munster – Gene Munster Companies

非常好。另外一个问题是Steve Jobs参加了iPad 2发布会,请问自从他请病假以后,他是否还深度参与公司的决策?你是否有他何时上班的消息?

Timothy Cook
Jobs仍旧在治疗中,正如你所述,我们还是定期和他会面。之前我也说过,战略性的决策Jobs一直都在参加,我想他会尽快返回公司上班。

主持人:
接下来的问题来自Sanford C. Bernstein & Co., Inc的Toni Sacconaghi

Toni Sacconaghi – Sanford C. Bernstein & Co., Inc
Tim,我想重新问一个iPhone和iPad的供货问题。在上一季度你有强调iPhone的巨大需求,当时你有谈到说会尽你所能让产能赶上需求,建立适当的库存,现在看起来你已经达成了目标。在iPad供货方面,我对于情况了解的还不是很清晰。我想你已经在上季度制造了700万台iPad, 而这个季度,包括库存,应该已经制造了510万台iPad,我的意思是说,你已经证明了你有足够的产能而生产更多的iPad,那么iPad的数量销售不如预期的原因,是因为预估数字的失误,还是需求不如预期的那么大?另外,请问为什么iPad的产能不如前一季度那么好?

Timothy Cook
Toni,让我们回顾一下一些事实。首先,产品转换不是那么容易的事情。你可能已经了解到,我们目前所处的状况是我们必须得提前很多很多周下订单做准备,然后我们才发布新产品。这个季度末我们准备了57万台库存,其中包含追加的17万库存的iPad2(大部分还在运输途中),所以最后我们只有40万库存。而这个季度我们卖出了500万台,而这些事情都不得不提前规划。我想问题的关键是 时间点。我想提醒你的是,我们在2月底邀请了媒体参加我们的3月产品发布会,当时我们计划在3/11发售iPad2,因为再过两周这一季度就要结束了。这个时候呢,我们既要确保新产品的发布,又要确保老一代的iPad的制造/销售不受影响。所以说,我对于这次的产品转换还是非常满意的。跟第一代相比,我们有了一个很好的开始,并且生产出了更多的iPad2。我们非常有信心满足3月底25个新发售国家的iPad供应。在下周我们会在新的13个国家销售iPad2,在下季度末会有更多的国家加入到iPad2的销售中来。

Toni Sacconaghi – Sanford C. Bernstein & Co., Inc
谢谢你的回答。接下来我想问另外一个问题,有关于下个季度的营收预估和EPS (earning per share)。 我观察了过去8年中从Q2到Q3季度的数字比较。其中7次营收上升,第八次则EPS持续上升。观察到这些规律后,我发现你对于2011年的Q2到Q3的营收预估和EPS数字预估都是下降的,能否给我们说明一下原因?显然的,你的预估比较保守,我想知道的是既然你指出iPad的销售预估非常喜人,那为什么会降低从Q2到Q3的数字呢?

Peter Oppenheimer
好的,Toni,我是Peter,我来回答这个问题。我想特别指出两件事情。首先,下一季度,我们的营收预估为230亿美金,环比(coptue译注:相比上个季度)下降了7%,而在之前的几年里确实是上升的。其次要指出的是,在我们的第二财季,我们增加了170万的iPhone库存,这在之前是从来没有发生过的(coptue译注:指iPhone的第二财季销售强劲,起点高啊)。而在去年我们发布了iPad产品,去年的第三财季(June Quarter) iPad为我们贡献了22亿美金,而今年则没有这种状况发生。所以说,以年度同期增长相比,我们预估营收增长了46%,而EPS则预估增长了43%。

主持人:
接下来的问题来自Deutsche Bank AG的Chris Whitmore

Chris Whitmore – Deutsche Bank AG 
我再问一个iPad的问题。能否给出有关第二财季销售出的500万台iPad和iPad2的各自具体数字?

Timothy Cook
我们不会公布这样的数字,因为不想竞争对手了解状况。不过我可以告诉你的是,我们已经生产了足够多的iPad2,因为顾客太期待这款产品了。

Chris Whitmore – Deutsche Bank AG 
我的第二个问题是有关环比营收变化预估的问题。你能够给我更多的信息有关Mac产品的销售状况预估?尤其是进入到开学购买潮。另外,校园购买预算的变化情况是否对Mac的销售造成影响?

Peter Oppenheimer
很难预测美国的学校购买预算变化情况。我们也没有看到教育市场份额下降的迹象。在校园Mac仍然很受欢迎,iPad也是如此。基于年度同期对比数据,我们预估可以看到持续性的环比增长。——抱歉,是年度同期增长,我对于Mac产品在开学购买潮季节的良好表现非常有信心。

Timothy Cook
我想补充的一点是:K-12 在应用新技术产品方面(coptue译注:Kindergarten through 12th Grade (US)从学前到12年级,此处指教育业)市场通常要比商业市场来的保守。在上个季度,在教育市场的产品销售比例状况是iPad和Mac是1:1, 这是个让人惊奇的数字,因为iPad算是个新发售的产品。从上面一点可以看出,我们的机会有多大。

主持人:
接下来的问题来自Wedge Partners的Brian Blair

Brian Blair – Wedge Partners
谢谢,在过去的几年里,每年的6月份我们都会看到新一代的iPhone,在9月会看到新一代的iPod。我想你能否分享一下有关每年一个周期更新新产品节奏的看法?以及介绍一下是什么因素可以让这种节奏发生改变?


Timothy Cook

我们从来都不会评论苹果的新产品,所以没有任何相关的信息可以分享。

Brian Blair – Wedge Partners
那你能否稍微谈一下怎么看待iPhone的供需平衡问题?你之前已经谈过iPad的状况,iPad已经在几个季度里向全球性的区域发售,那么针对iPhone来说,目前供应让人不足,但是又增加了新的运营商,那是如何看待这个问题的?


Timothy Cook

OK,这是个好问题。在本季度末,在我们的大部分销售市产品场已经达到了供需平衡。我可以这样说,现在我们基本上已经做到了供需平衡。另外一些产品,如Mac早已经在供需平衡状态,而iPad也在供需平衡状态,我们已经努力的大量订货并尽可能快得交付给顾客。

主持人:
接下来的问题来自Pacific Crest的Andy Hargreaves

Andy Hargreaves – Pacific Crest Securities, Inc

我想继续回到供应链的话题。你能够说明一下第三财季后可能会出什么样的断货问题,或者能够评论一下是属于器件库存不足,还是产能无法回到全速状态,这些问题能否在年内解决?

Timothy Cook
抱歉,这些状况确实不明晰,我只能说我们现在直到第三财季还预见不到会存在材料短缺问题,毕竟那只是到6月份。而6月份之后会有很多风险和问题是我们现在看来难以解决的。新的问题总会出现,我们会确保及时跟踪各种信息。现在还有余震,现在还有核电厂泄漏的不确定性,现在还有电力短缺中断。这些问题在今天出现,我倒还不担心。我担心的是情况可能以后会变得更糟,我现在还不能预测到这一点,我希望那种糟糕的情况不要发生。

Andy Hargreaves – Pacific Crest Securities, Inc
OK,多谢你的回答。之前有谈到过每个季度都有很多Mac产品的新用户,你能否给我们一些信息有关于这些顾客是属于换机客户还是全新客户,或者说明一下大概的数量?

Timothy Cook

之前我们不能发布这样的数字,所以现在也不会说明具体的数量。

主持人:
接下来的问题来自Sterne Agee & Leach Inc的Shaw Wu

Shaw Wu – Sterne Agee & Leach Inc

有两个问题,其中一个是零组件问题。从其它一些零组件卖家和现货市场的状况看,零组件的价格都在上升。我想了解一下Apple是否也受到影响。我了解Apple在这方面是一家运营很棒的公司,能否就这点做一下简单介绍?

Timothy Cook
好的,这是个好问题,Shawn。当然,如果你追踪Nand Flash和DRAM零组件时,现货市场确实在涨价。但是我们并非在现货市场购买零组件。所以现货市场涨价对我们的影响很小。在第四财季,我并不确定情况还是这样,但是在第三财季,我们不会受到多大影响。在那些现货市场购买零组件的公司面对的状况和我们显然不一样。

Shaw Wu – Sterne Agee & Leach Inc
谢谢你的回答。接下来的问题和iPad相关,我想了解一下你对于服务商补贴iPad的看法?

Timothy Cook
现在iPad销售在很多国家是有补贴的。比如在韩国当顾客签订24个月合约时就会得到补贴,而在日本24个月合约也会得到补贴,在欧洲很多国家都是如此。但是大多数使用iPad 3G的顾客其实使用的是“用多少付多少”(pay-as-you-go)方式,并没签订合约。所以我认为很多顾客更倾向于“用多少付多少”方式。

主持人:
接下来的问题来自UBS的Maynard Um

Maynard Um – UBS Investment Bank

谢谢,我有两个问题。去年的时候,当你给出第三财季的毛利预测数字时,曾经提到过产品的转换会影响到毛利率。对于这个因素我很好奇。第二个问题是你能够谈一下和Samsung的诉讼。我想了解诉讼会不会影响到你们的元器件采购合作关系?

Peter Oppenheimer
我会回答你有关毛利率的问题,Maynard,我们很难评论年度同期的毛利率变化的原因,因为不同的产品在不同的生命周期里,外界环境也不同,产品销售混合搭配比例不同等。所以我更倾向于讨论一下环比毛利率的变化,我会告诉你毛利率变化的最大影响因素。因为iPad的销售使得毛利率会上升,但是营收环比会下降。就环比比较来讲,这些因素非常重要。

Timothy Cook
我来回答你有关和Samsung诉讼的问题。我们是三星最大的客户,而三星是我们最有价值的元器件供应商,我希望这种合作关系会持续下去。分开来讲,我们认为三星的移动事业部已经越界,在试图解决这个问题却未果之后,我们决定在法庭上解决问题。

主持人:
接下来的问题来自JPMorgan的Mark Moskowitz

Mark Moskowitz – JP Morgan Chase & Co
Tim你好,你之前提到过iTunes的成功。你能否进一步说明一下iTunes平台推出云服务的可能性?接着一个问题针对peter,是有关营运费用的,请问对营运费用的看法?下季度的营运费用预测是否已经包含雇佣更多的S&M(sales & Marketing)人员来开拓更多的商用市场?

Peter Oppenheimer
我来回答你的两个问题。我们不会发布新产品的任何看法,所以针对iTunes的未来我释放出的信息有限。我们运营着世界上用户群最大最流行的iTunes Store,我们拥有最大的多媒体内容库,我们比其它公司向更多的顾客提供了更多的内容。我们对我们所做的和我们未来要做的更新非常自信。我在此不能做更多细节的描述。

关于运营费用的问题,我们已经提供了预估,在第三财季费用约为25亿美金。这个数字包含了我们认为的商用市场开拓的费用。我们在持续投资工程研发,投资零售店,投资渠道业务,包括了对商用市场的投资。我非常高兴我们不仅在做一些良好的投资,而且商务模式上也做到了良好的收支平衡。

Mark Moskowitz – JP Morgan Chase & Co
谢谢
<结束>

[K90730][译文] 传言中的Apple Tablet引发的问题思考

传言中的Apple Tablet引发的问题思考
译者:coptue
发布:2009-07-30 11:06:06 

译言网原址:http://article.yeeyan.org/view/75537/52676

(译者coptue:最近听到了太多的传言说苹果8月到9月会发布一款Apple Tablet的产品。这个产品比iPod Touch大,拥有更大触摸屏,尺寸估计在10寸左右,带有3G连接,用的是苹果的OS,价格在600到1000美金左右,还煞有介事的放出一些产品图片出来。另外,一些消息称台湾鸿海正在代工做这些产品。

而我,对此深表质疑。我虽不是苹果的Fans,但是基于对苹果产品和设计理念的了解,我一直都是质疑苹果即便将这个东西整出来,究竟靠那些卖点来打动消费者呢?仅仅是因为它是苹果造的吗?
可惜很多国内媒体上都没有看到一些深度的分析和质疑文章,而来自Gizmodo的这篇文章则带来一些新意,可能它说的不全对,但是起码带来一些思考。显然,多思考一点比迷信更好。

我知道自己很”罗嗦”,很多读者都在批评,但是毕竟其中很多概念和术语以及一些背景知识为普通所不熟悉,所以我才罗嗦的加以注释。对于熟悉这些背景知识的人来说,我翻译的文章的确影响了他们的阅读体验。)

<Main>

对于苹果即将发布Apple Tablet(coptue:可以翻译成apple平板设备,不过很晦涩,还是用原文吧)产品的众多传言,每个人都有自己的看法,但是有人真正思考过苹果发布这个产品将会遇到的问题吗?事实上的确会遭遇到很多问题。

想想看,很多传言说apple tablet产品是一部体积更大的带有3G连接的iPod touch。 嗯~,它是一部上网本,对吗?但是看看我们周围,遍布了300美金的上网本。消费者真的准备好800美金购买一部带有触摸屏、苹果设计的漂亮上网本吗?

当然,那些苹果的粉丝愿意花大价钱购买苹果发布的任何新产品,但是对于我们大部分人而言它真值的我们为之着迷吗?

请思考一下以下的关于apple tablet一些卖点(coptue:所谓卖点,就是卖东西给消费者时能够打动消费者的关键特性,吸引人的卖点是一个产品得以流行的核心动力)相关的疑问

电子书阅读器


大家说apple tablet打算把Kindle(coptue:亚马逊Amazon的电子书阅读器,专门用来看电子书,亚马逊有一个庞大的电子书库和销售网站)作为竞争对手。但有个事实不会改变——将一个类似笔记本电脑的东西拿在手中和手捧一本的感觉截然不同。更何况apple tablet上用的是LCD屏幕(coptue: kindle用的是E-ink屏幕技术。对于TFT-LCD和E-ink最大的区别在于长时间阅读的舒服度。E-ink技术的屏幕有点类似我们普通生活中的书籍,靠太阳光或者灯光的反射来看清文字,而TFT LCD屏幕会自己发光,长时间阅读后会感觉眼睛刺痛。应该说,人类更适合于和阳光的反射一起生活),而且很多人本来就不大喜欢读书,无论使用elink的kindle还是纸张读物。另外,apple tablet的成本要比kindle高得多。

网上冲浪的工具
你完全可以用更少的钱来买一个上网本,它能达到同样的效果。

iTunes 唱片包 (coptue:请注意iTunes Album Art这个词,最近才出现。苹果公司和全球大的四家唱片公司一起合作,准备在其iTunes销售网站上卖歌曲和唱片时,将与歌曲相关的图片,视频,游戏,电影等等一起打包销售,以便于为用户提供增值和方便,并增加唱片业的销售收入)
这只是个附加功能,谈不上一个产品的卖点

掌上游戏机


的确,在iPhone上面玩游戏让人很不舒服,因为屏幕小经常手指头会挡住自己的视线。不过最讨厌的东西不是这个,而是触摸屏。在iPhone上让人游戏体验下降的正是触摸屏本身,而不是触摸屏面积太小。(coptue:截至目前来看,大部分人的游戏体验还是来自于使用手柄或者数字键盘,用手指触摸来玩游戏很多人都不习惯)

另外使用平板触摸面板的产品创意还有一些隐患问题。比如

文字输入方式


不知道你有没有想过怎样舒服的在这个东西上输入字符?是将它平放在桌子上,还是放在膝盖上?如何将字符敲进电脑?你使用拇指在iphone上输入字符,那是因为它是部手机,在手机上我们都这么做,而且很舒服。笔记本电脑上用键盘敲字符进去比较舒服是因为屏幕和键盘有一定的角度,所以整体上很舒服。但是这个东西呢?(coptue:从某种程度上说,原文的作者是个用户体验学家,擅长于深入分析用户体验的细节。注意到apple tablet这个东西体积大,重量大,捧在手中如何以一个合适的屏幕角度输入字符的确是个问题)

应用软件


不知道apple tablet是不是打算修改移植iPod touch上的操作系统,还是从apple OS X上裁剪一个操作系统?(coptue: 尽管iPod touch的OS是从Mac OS上移植下来的,但毕竟针对便携式设备有了很多的改变,而如果将apple tablet定义成电脑,也许可以使用比较完整的OS 10版本)。如果apple tablet被定义成一个“大的ipod touch”,那么那些为ipod touch设计的应用软件必须要做一些改变,因为apple tablet的分辨率和交互机制和iPod touch有些不同。但是想想值得这样做吗?难道又有一个新的并针对apple tablet的应用程序商店出来?让你为了同样的应用在apple ipod touch和apple tablet上重复购买两次?而且在应用软件方面又如何将apple tablet和iPod touch及macbook笔记本之间做区隔?(coptue:毕竟苹果运做着从手机到Macbook笔记本等数条产品线,他们之间必须要有明确的区隔和覆盖范围,无论软件还是硬件,不能自己跟自己打架而顾此失彼,也就是说对苹果而言,考虑问题必要要系统化,而非片面的集中在一点)

性能


iPhone在上网方面并非是最便捷的,但是我们还算基本满意,毕竟只它是一部手机。而apple tablet更像是一台笔记本电脑,我们对于笔记本电脑的期望值可不低。Apple tablet拥有上网本的硬件性能,但是因为缺乏实体键盘让我们得不到笔记本电脑带来的相同体验。既然如此,干嘛不多加点钱购买一部Macbook Pro呢?

现在还不确定这个东西是不是卖700~800美金的价钱?嗯~想想看,一个造型优美提醒纤细的平板设备横空出世,在万众瞩目和期待中发布,看起来很吸引人。

不过想想Macbook Air(coptue:可以装进A4信封的笔记本电脑,全球轻薄,13.3寸屏幕,不过价钱昂贵并有过热的问题,卖得也一般) 最初发布的景象:当我们看到虽然这个轻巧的笔记本外形漂亮新颖,但是价格却比同类的产品贵上了两倍,热情也就逐渐消退了下来。

而且最后我再强调一遍:现在经济可是不怎么好。除非苹果能够给apple tablet打出一张王牌功能,否则最好不要将这个东西卖到500美金以上。我想如果超过这个价钱,不会有太多人喜欢它。

当然,也许我低估了苹果设计的价值,也许这个东西会远远超乎我的想象给我们带来意想不到的创意,也值得我们花大价钱把它买下来。这样就最好,我也期待它很特别。

<EnD>

[M80604][译文全文]THE UNTOLD STORY: HOW THE IPHONE BLEW UP THE WIRELESS INDUSTRY

THE UNTOLD STORY: HOW THE IPHONE BLEW UP THE WIRELESS INDUSTRY

FRED VOGELSTEIN
01.09.0812:00 PM

THE DEMO WAS not going well.

Again.

It was a late morning in the fall of 2006. Almost a year earlier, Steve Jobs had tasked about 200 of Apple’s top engineers with creating the iPhone. Yet here, in Apple’s boardroom, it was clear that the prototype was still a disaster. It wasn’t just buggy, it flat-out didn’t work. The phone dropped calls constantly, the battery stopped charging before it was full, data and applications routinely became corrupted and unusable. The list of problems seemed endless. At the end of the demo, Jobs fixed the dozen or so people in the room with a level stare and said, “We don’t have a product yet.”

The effect was even more terrifying than one of Jobs’ trademark tantrums. When the Apple chief screamed at his staff, it was scary but familiar. This time, his relative calm was unnerving. “It was one of the few times at Apple when I got a chill,” says someone who was in the meeting.

The ramifications were serious. The iPhone was to be the centerpiece of Apple’s annual Macworld convention, set to take place in just a few months. Since his return to Apple in 1997, Jobs had used the event as a showcase to launch his biggest products, and Apple-watchers were expecting another dramatic announcement. Jobs had already admitted that Leopard—the new version of Apple’s operating system—would be delayed. If the iPhone wasn’t ready in time, Macworld would be a dud, Jobs’ critics would pounce, and Apple’s stock price could suffer.

And what would AT&T think? After a year and a half of secret meetings, Jobs had finally negotiated terms with the wireless division of the telecom giant (Cingular at the time) to be the iPhone’s carrier. In return for five years of exclusivity, roughly 10 percent of iPhone sales in AT&T stores, and a thin slice of Apple’s iTunes revenue, AT&T had granted Jobs unprecedented power. He had cajoled AT&T into spending millions of dollars and thousands of man-hours to create a new feature, so-called visual voicemail, and to reinvent the time-consuming in-store sign-up process. He’d also wrangled a unique revenue-sharing arrangement, garnering roughly $10 a month from every iPhone customer’s AT&T bill. On top of all that, Apple retained complete control over the design, manufacturing, and marketing of the iPhone. Jobs had done the unthinkable: squeezed a good deal out of one of the largest players in the entrenched wireless industry. Now, the least he could do was meet his deadlines.

For those working on the iPhone, the next three months would be the most stressful of their careers. Screaming matches broke out routinely in the hallways. Engineers, frazzled from all-night coding sessions, quit, only to rejoin days later after catching up on their sleep. A product manager slammed the door to her office so hard that the handle bent and locked her in; it took colleagues more than an hour and some well-placed whacks with an aluminum bat to free her.

But by the end of the push, just weeks before Macworld, Jobs had a prototype to show to the suits at AT&T. In mid-December 2006, he met wireless boss Stan Sigman at a suite in the Four Seasons hotel in Las Vegas. He showed off the iPhone’s brilliant screen, its powerful Web browser, its engaging user interface. Sigman, a taciturn Texan steeped in the conservative engineering traditions that permeate America’s big phone companies, was uncharacteristically effusive, calling the iPhone “the best device I have ever seen.” (Details of this and other key moments in the making of the iPhone were provided by people with knowledge of the events. Apple and AT&T would not discuss these meetings or the specific terms of the relationship.)

Six months later, on June 29, 2007, the iPhone went on sale. At press time, analysts were speculating that customers would snap up about 3 million units by the end of 2007, making it the fastest-selling smartphone of all time. It is also arguably Apple’s most profitable device. The company nets an estimated $80 for every $399 iPhone it sells, and that’s not counting the $240 it makes from every two-year AT&T contract an iPhone customer signs. Meanwhile, about 40 percent of iPhone buyers are new to AT&T’s rolls, and the iPhone has tripled the carrier’s volume of data traffic in cities like New York and San Francisco.

But as important as the iPhone has been to the fortunes of Apple and AT&T, its real impact is on the structure of the $11 billion-a-year US mobile phone industry. For decades, wireless carriers have treated manufacturers like serfs, using access to their networks as leverage to dictate what phones will get made, how much they will cost, and what features will be available on them. Handsets were viewed largely as cheap, disposable lures, massively subsidized to snare subscribers and lock them into using the carriers’ proprietary services. But the iPhone upsets that balance of power. Carriers are learning that the right phone—even a pricey one—can win customers and bring in revenue. Now, in the pursuit of an Apple-like contract, every manufacturer is racing to create a phone that consumers will love, instead of one that the carriers approve of. “The iPhone is alreadychanging the way carriers and manufacturers behave,” says Michael Olson, a securities analyst at Piper Jaffray.

In 2002, shortly after the first iPod was released, Jobs started thinking about developing a phone. He saw millions of Americans lugging separate phones, BlackBerrys, and—now—MP3 players; naturally, consumers would prefer just one device. He also saw a future in which cell phones and mobile email devices would amass ever more features, eventually challenging the iPod’s dominance as a music player. To protect his new product line, Jobs knew he would eventually need to venture into the wireless world.

If the idea was obvious, so were the obstacles. Data networks were sluggish and not ready for a full-blown handheld Internet device. An iPhone would require Apple to create a completely new operating system; the iPod’s OS wasn’t sophisticated enough to manage complicated networking or graphics, and even a scaled-down version of OS X would be too much for a cell phone chip to handle. Apple would be facing strong competition, too: In 2003, consumers had flocked to the Palm Treo 600, which merged a phone, PDA, and BlackBerry into one slick package. That proved there was demand for a so-called convergence device, but it also raised the bar for Apple’s engineers.

Then there were the wireless carriers. Jobs knew they dictated what to build and how to build it, and that they treated the hardware as little more than a vehicle to get users onto their networks. Jobs, a notorious control freak himself, wasn’t about to let a group of suits—whom he would later call “orifices”—tell him how to design his phone.

By 2004 Apple’s iPod business had become more important, and more vulnerable, than ever. The iPod accounted for 16 percent of company revenue, but with 3G phones gaining popularity, Wi-Fi phones coming soon, the price of storage plummeting, and rival music stores proliferating, its long-term position as the dominant music device seemed at risk.

So that summer, while he publicly denied he would build an Apple phone, Jobs was working on his entry into the mobile phone industry. In an effort to bypass the carriers, he approached Motorola. It seemed like an easy fix: The handset maker had released the wildly popular RAZR, and Jobs knew Ed Zander, Motorola’s CEO at the time, from Zander’s days as an executive at Sun Microsystems. A deal would allow Apple to concentrate on developing the music software, while Motorola and the carrier, Cingular, could hash out the complicated hardware details.

Of course, Jobs’ plan assumed that Motorola would produce a successor worthy of the RAZR, but it soon became clear that wasn’t going to happen. The three companies dickered over pretty much everything—how songs would get into the phone, how much music could be stored there, even how each company’s name would be displayed. And when the first prototypes showed up at the end of 2004, there was another problem: The gadget itself was ugly.

Jobs unveiled the ROKR in September 2005 with his characteristic aplomb, describing it as “an iPod shuffle on your phone.” But Jobs likely knew he had a dud on his hands; consumers, for their part, hated it. The ROKR—which couldn’t download music directly and held only 100 songs—quickly came to represent everything that was wrong with the US wireless industry, the spawn of a mess of conflicting interests for whom the consumer was an afterthought. WIRED summarized the disappointment on its November 2005 cover: “YOU CALL THIS THE PHONE OF THE FUTURE?”

Even as the ROKR went into production, Jobs was realizing he’d have to build his own phone. In February 2005, he got together with Cingular to discuss a Motorola-free partnership. At the top-secret meeting in a midtown Manhattan hotel, Jobs laid out his plans before a handful of Cingular senior execs, including Sigman. (When AT&T acquired Cingular in December 2006, Sigman remained president of wireless.) Jobs delivered a three-part message to Cingular: Apple had the technology to build something truly revolutionary, “light-years ahead of anything else.” Apple was prepared to consider an exclusive arrangement to get that deal done. But Apple was also prepared to buy wireless minutes wholesale and become a de facto carrier itself.

Jobs had reason to be confident. Apple’s hardware engineers had spent about a year working on touchscreen technology for a tablet PC and had convinced him that they could build a similar interface for a phone. Plus, thanks to the release of the ARM11 chip, cell phone processors were finally fast and efficient enough to power a device that combined the functionality of a phone, a computer, and an iPod. And wireless minutes had become cheap enough that Apple could resell them to customers; companies like Virgin were already doing so.

Sigman and his team were immediately taken with the notion of the iPhone. Cingular’s strategy, like that of the other carriers, called for consumers to use their mobile phones more and more for Web access. The voice business was fading; price wars had slashed margins. The iPhone, with its promised ability to download music and video and to surf the Internet at Wi-Fi speeds, could lead to an increase in the number of data customers. And data, not voice, was where profit margins were lush.

What’s more, the Cingular team could see that the wireless business model had to change. The carriers had become accustomed to treating their networks as precious resources, and handsets as worthless commodities. This strategy had served them well. By subsidizing the purchase of cheap phones, carriers made it easier for new customers to sign up—and get roped into long-term contracts that ensured a reliable revenue stream. But wireless access was no longer a luxury; it had become a necessity. The greatest challenge facing the carriers wasn’t finding brand-new consumers but stealing them from one another. Simply bribing customers with cheap handsets wasn’t going to work. Sigman and his team wanted to offer must-have devices that weren’t available on any other network. Who better to create one than Jobs?

For Cingular, Apple’s ambitions were both tantalizing and nerve-racking. A cozy relationship with the maker of the iPod would bring sex appeal to the company’s brand. And some other carrier was sure to sign with Jobs if Cingular turned him down—Jobs made it clear that he would shop his idea to anyone who would listen. But no carrier had ever given anyone the flexibility and control that Jobs wanted, and Sigman knew he’d have trouble persuading his fellow executives and board members to approve a deal like the one Jobs proposed.

Sigman was right. The negotiations would take more than a year, with Sigman and his team repeatedly wondering if they were ceding too much ground. At one point, Jobs met with some executives from Verizon, who promptly turned him down. It was hard to blame them. For years, carriers had charged customers and suppliers for using and selling services over their proprietary networks. By giving so much control to Jobs, Cingular risked turning its vaunted—and expensive—network into a “dumb pipe,” a mere conduit for content rather than the source of that content. Sigman’s team made a simple bet: The iPhone would result in a surge of data traffic that would more than make up for any revenue it lost on content deals.

Jobs wouldn’t wait for the finer points of the deal to be worked out. Around Thanksgiving of 2005, eight months before a final agreement was signed, he instructed his engineers to work full-speed on the project. And if the negotiations with Cingular were hairy, they were simple compared with the engineering and design challenges Apple faced. For starters, there was the question of what operating system to use. Since 2002, when the idea for an Apple phone was first hatched, mobile chips had grown more capable and could theoretically now support some version of the famous Macintosh OS. But it would need to be radically stripped down and rewritten; an iPhone OS should be only a few hundred megabytes, roughly a 10th the size of OS X.

Before they could start designing the iPhone, Jobs and his top executives had to decide how to solve this problem. Engineers looked carefully at Linux, which had already been rewritten for use on mobile phones, but Jobs refused to use someone else’s software. They built a prototype of a phone, embedded on an iPod, that used the clickwheel as a dialer, but it could only select and dial numbers—not surf the Net. So, in early 2006, just as Apple engineers were finishing their yearlong effort to revise OS X to work with Intel chips, Apple began the process of rewriting OS X again for the iPhone.

The conversation about which operating system to use was at least one that all of Apple’s top executives were familiar with. They were less prepared to discuss the intricacies of the mobile phone world: things like antenna design, radio-frequency radiation, and network simulations. To ensure the iPhone’s tiny antenna could do its job effectively, Apple spent millions buying and assembling special robot-equipped testing rooms. To make sure the iPhone didn’t generate too much radiation, Apple built models of human heads—complete with goo to simulate brain density—and measured the effects. To predict the iPhone’s performance on a network, Apple engineers bought nearly a dozen server-sized radio-frequency simulators for millions of dollars apiece. Even Apple’s experience designing screens for iPods didn’t help the company design the iPhone screen, as Jobs discovered while toting a prototype in his pocket: To minimize scratching, the touchscreen needed to be made of glass, not hard plastic like on the iPod. One insider estimates that Apple spent roughly $150 million building the iPhone.

Through it all, Jobs maintained the highest level of secrecy. Internally, the project was known as P2, short for Purple 2 (the abandoned iPod phone was called Purple 1). Teams were split up and scattered across Apple’s Cupertino, California, campus. Whenever Apple executives traveled to Cingular, they registered as employees of Infineon, the company Apple was using to make the phone’s transmitter. Even the iPhone’s hardware and software teams were kept apart: Hardware engineers worked on circuitry that was loaded with fake software, while software engineers worked off circuit boards sitting in wooden boxes. By January 2007, when Jobs announced the iPhone at Macworld, only 30 or so of the most senior people on the project had seen it.

The hosannas greeting the iPhone were so overwhelming it was easy to ignore its imperfections. The initial price of $599 was too high (it has been lowered to $399). The phone runs on AT&T’s poky EDGE network. Users can’t perform email searches or record video. The browser won’t run programs written in Java or Flash.

But none of that mattered. The iPhone cracked open the carrier-centric structure of the wireless industry and unlocked a host of benefits for consumers, developers, manufacturers—and potentially the carriers themselves. Consumers get an easy-to-use handheld computer. And, as with the advent of the PC, the iPhone is sparking a wave of development that will make it even more powerful. In February, Jobs will release a developer’s kit so that anyone can write programs for the device.

Manufacturers, meanwhile, enjoy new bargaining power over the carriers they’ve done business with for decades. Carriers, who have seen AT&T eat into their customer bases, are scrambling to find a competitive device, and they appear willing to give up some authority to get it. Manufacturers will have more control over what they produce; users—not the usual cabal of complacent juggernauts—will have more influence over what gets built.

Application developers are poised to gain more opportunities as the wireless carriers begin to show signs of abandoning their walled-garden approach to snaring consumers. T-Mobile and Sprint have signed on as partners with Google’s Android, an operating system that makes it easy for independent developers to create mobile apps. Verizon, one of the most intransigent carriers, declared in November that it would open up its network for use with any compatible handset. AT&T made a similar announcement days later. Eventually this will result in a completely new wireless experience, in which applications work on any device and over any network. In time, it will give the wireless world some of the flexibility and functionality of the Internet.

It may appear that the carriers’ nightmares have been realized, that the iPhone has given all the power to consumers, developers, and manufacturers, while turning wireless networks into dumb pipes. But by fostering more innovation, carriers’ networks could get more valuable, not less. Consumers will spend more time on devices, and thus on networks, racking up bigger bills and generating more revenue for everyone. According to Paul Roth, AT&T’s president of marketing, the carrier is exploring new products and services—like mobile banking—that take advantage of the iPhone’s capabilities. “We’re thinking about the market differently,” Roth says. In other words, the very development that wireless carriers feared for so long may prove to be exactly what they need. It took Steve Jobs to show them that.

Contributing editor Fred Vogelstein is a regular contributor to WIRED.

 

Source:https://www.wired.com/2008/01/ff-iphone/